Cải tiến chất lượng trong Bệnh viện - Làm sao để thành công

Ai cũng biết cải tiến chất lượng là quan trọng, nhưng công việc hàng ngày cuốn chúng ta vào giải quyết sự vụ. Cải tiến chất lượng thường được xếp vào dạng "rảnh thì làm". Nó cũng giống như việc học tiếng Anh. Ai cũng biết là nó quan trọng, nhưng không phải ai cũng thu xếp được thời gian thường xuyên cho nó.

 

Để cải tiến chất lượng trở thành một công việc như bao công việc khác, nó cần phải được tổ chức thành chức năng hẳn hoi, được công nhận chính thức trong tổ chức (có quyết định thành lập, có mô tả công việc, trách nhiệm, quyền hạn). Chức năng cải tiến chất lượng nằm trong phòng Quản lý chất lượng, thường có tên bộ phận cải tiến liên tục (continues improvement; giống như CME trong ngành y) hoặc bộ phận chất lượng xuất sắc (quality excelllence). Nó có kế hoạch làm việc, có báo cáo tiến độ, có đánh giá kết quả từ lãnh đạo tổ chức.

Bộ phận cải tiến liên tục có nhiệm vụ đề xuất các dự án cải tiến, thành viên của dự án, trưởng dự án và hỗ trợ, theo dõi các dự án thực hiện hoạt động cải tiến. Mỗi dự án thường kéo dài 3-6 tháng. Có khoảng 10-12 dự án cải tiến 1 năm là vừa.

 

Các dự án cải tiến luôn được tổ chức dưới dạng nhóm, ngồi lại với nhau thảo luận, phân tích, tìm nguyên nhân, giải pháp...do đó kỹ năng thảo luận nhóm, kỹ năng dẫn dắt 1 nhóm làm việc hiệu quả là rất cần. Người Việt chúng ta thường yếu kỹ năng này. Do đó, một nhóm người ngồi lại kể lể đủ chuyện, chỉ trích, trách móc, đổ thừa...là câu chuyện thường gặp. Họp hội mất thời gian, hiệu quả kém, nên dần dần mọi người thấy nản và dự án tự nhiên tan rã.

 

Mội dự án nên họp nhóm 1 tuần 1 lần - 45 phút. Trong quá trình họp, phải có phương pháp để thảo luận, phải có người điều phối thảo luận (team learder), và phải có phân công công việc cho các bước tiếp tục. Việc follow up và tracking công việc của các thành việc là việc người trưởng nhóm phải chú trọng.

 

Trong quản lý, người Việt chúng ta không quen làm việc với dữ liệu và chứng cứ (evidence). Chúng ta thường dùng cảm nhận (common sense) để phán vấn đề. Và trong đầu mỗi người đầy những định kiến (prejudice). Nó làm thiêng lệch đến quá trình nhận diện các vấn đề vốn dĩ rất phức tạp trong quản lý, làm cho việc phân tích nguyên nhân gốc rễ bị sai lệch. Do đó, hầu hết các giải pháp đưa ra một cách rất chung chung, thiếu thuyết phục.

 

Có nhiều vấn đề phức tạp, nhìn bên ngoài không dễ thấy được. Do đó đòi hỏi kỹ năng thu thập, xử lý, phân tích dữ liệu tốt để "let's data talk", ví dụ như phân tầng dữ liệu (patterning data)...

 

Cố gắng mô hình hóa mọi thứ trên nền tảng chi phí (cost modeling approach)

 

Lãnh đạo một tổ chức quan tâm nhất là chi phí. Muốn thuyết phục lãnh đạo việc gì, cố gắng quy nó ra thành con số. Một mô tả vấn đề chung chung ít được sự quan tâm. Nhưng nếu bạn có thể chỉ ra nó sẽ làm tổn thất bao nhiêu tiền thì người lãnh đạo sẽ dành cho bạn sự quan tâm nhiều hơn.

 

Cải tiến không phải là chuyện dễ dàng. Các vấn đề trong quản lý vốn dĩ rất phức tạp, vì có liên quan đến con người. Sự va chạm, chán nản là điều không tránh khỏi. Sự động viên kịp thời, và một tinh thần tích cực "mọi khó khăn đều có cách giải quyết" của người quản lý cấp cao là cần thiết để mọi người có năng lượng làm việc.

 

Thời gian qua tôi cùng với một vài bệnh viện làm hơn 30 dự án cải tiến. Nói chung một số bệnh viện đã nhận thấy lợi ích và bắt đầu xem nó là 1 việc chính thức và duy trì thường xuyên. Không gì là không thể. Good luck!