Vì sao văn hóa là nguồn gốc của quá trình tạo sinh tri thức trong tổ chức

Khi nghe câu “tri thức có ̣nguồn gốc từ văn hóa”, không ít người cảm thấy bần thần. Cá nhân tôi cũng tò mò với lý thuyết này. Và đặt nhiều hoài nghi

- Tại sao văn hóa lại có thể tạo ra tri thức được.

- Chẳng phải tri thức chỉ có khi ta đi học trong trường đại học, còn tri thức trong tổ chức là tri thức gì ? nó có gì khác nhau 

- Đặc điểm văn hóa kiểu gì thì thúc đẩy tạo sinh tri thức

- Làm sao xây dựng văn hóa đó cho tổ chức.

 

Xin lưu ý, hai từ “Văn hóa” ở đây là văn hóa tổ chức, xin đừng liên tưởng đến từ văn hóa nằm trong cụm từ “trình độ văn hóa” mà chúng ta thường ghi trong sơ yếu lý lịch.

 

Văn hóa tổ chức được định nghĩa là những giá trị, những chuẩn mực, mặc định, những hành vi, thói quen,… mà mọi người trong cùng một tổ chức chia sẻ, cùng hiểu, cùng hành động. Nó có thể công khai, nhưng cũng có khi được ngầm hiểu. Văn hóa của mỗi tổ chức rất đặc trưng, nó được tích lũy trong suốt quá trình phát triển của tổ chức. Và bị ảnh hưởng rất nhiều bởi người lãnh đạo. Có một số lý thuyết cho rằng văn hóa tổ chức chính là sự phản chiếu (reflection) quan điểm và tư duy của người lãnh đạo.

 

Ví dụ: văn hóa cải tiến. Khi đối diện với một sai lỗi hay một yếu kém gì đó xảy ra, mọi người lập tức, tự nguyện (không ai ép buộc) ngồi lại nghĩ cách cải tiến nó. Nhưng cũng có những nơi thì khi có sai lỗi xảy ra, mọi người mặc kệ nó, việc gì mình phải làm, hoặc chỉ làm khi có ai đó ép buộc hoặc đùn đẩy trách nhiệm, miễn sao không đụng chạm đến mình.

 

Văn hóa định hướng khách hàng. Bất cứ việc gì liên quan đến khách hàng cũng được ưu tiên giải quyết trước, làm trước, và dành nguồn lực tối đa cho nó. Nó diễn ra trong tổ chức một cách tự nhiên, mặc định, ngầm hiểu, chẳng ai phải bảo ai, mọi người xắn tay vào làm, và ai cũng đồng thuận việc đó. Nhưng cũng có những tổ chức, chỉ quan tâm đến khách hàng khi có kiện cáo, khi có khủng hoảng truyền thông ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín… và phải “ra nghị quyết” thì mới chịu làm, hoặc phải dùng đến “cây gậy và củ cà rốt” thì mới chịu làm.

 

Tri thức tổ chức được bồi tụ trong quá trình hoạt động của tổ chức, nó là kiến thức kỹ năng thực hành, là những bí quyết (know-how) để làm một cái gì đó. Quá trình cạnh tranh làm cho tổ chức luôn tạo sinh ra tri thức mới để duy trì lợi thế cạnh tranh (làm tốt hơn người ta).

 

Lưu ý, kiến thức ở trường đại học là nền tảng, nó chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Kiến thức ở trường đại học gần như ai cũng có thể học được. Nhưng kiến thức trong tổ chức là một tài sản quan trọng.

 

Rất nhiều tri thức của tổ chức ở dạng tri thức ẩn (tacit knowledge), nó nằm ở dạng kinh nghiệm mà đôi khi người ta làm được mà không nói ra được. Những tri thức này rất có giá trị.

 

Trong y khoa tri thức ẩn rất nhiều, nó nằm ở kinh nghiệm chuẩn đoán, lâm sàng, điều trị, phẩu thuật…Một số tri thức ẩn nằm ở dạng trực giác. Nó không nói ra được, nhưng nó ảnh hưởng đến sự phán đoán. Các bác sĩ, điều dưỡng làm lâm sàng nhiều, hầu như ai cũng hình thành những trực giác với bệnh tật.

 

Những thành tựu của Khoa học thần kinh (neuroscience) đã dần giải thích được quá trình suy nghĩ và hình thành tri thức của con người.

 

Quá trình suy nghĩ là quá trình kết nối nơron thần kinh trong não và tri thức được hình thành dưới dạng 1 mạng lưới liên kết (network) các nơron thần kinh này.

 

Tuy nhiên, muốn suy nghĩ được, não con người phải thông qua một tiến trình của ngôn ngữ. Và do đó các khái niệm (concept) được hình thành. Con người trao đổi, chia sẻ tri thức thông qua khái niệm. Một concept mới hình thành phải thông qua nhiều concept có sẵn trong não. Ví dụ: khi nói đến concept “Văn hóa tổ chức, thì phải thông qua một nhóm khái niệm khác có sẵn (giá, trị, chuẩn mực, hành vi, chia sẻ…).

 

Cho nên, bản chất kiến thức là một mạng lưới liên kết các concept (concept newwork), mỗi concept là một mạng lưới các nơron.

 

Những ý tưởng (ideas) để giải quyết vấn đề cũng được sinh ra theo cơ chế kết nối nơron như vậy. Điều thú vị là đôi khi quá trình kết nối rất bất chợt (illuminate) mà ta không thể biết được. Ví dụ ta đang gặp một vấn đề phức tạp về chuyên môn chưa nghĩ ra cách giải quyết, ta nghĩ mãi nó không ra, nhưng bất chợt ra đang chạy xe ngoài đường, hay đang tắm, nó lại bật ra ý tưởng để giải quyết nó. Quá trình đó được gọi là incubation process. Thực tế não chúng ta vẫn đang suy nghĩ về nó nhưng ở dạng vô thức, chúng ta không nhận biết được. Đến khi gặp được một vài điều kiện, thông tin, tín hiệu kích hoạt nó, nó lại bật ra.

 

Câu hỏi đặt ra là làm cách nào để kích hoạt các nơron thần kinh để có thể thúc đẩy quá trình hình thành các mạng lưới nơron, và từ đó ta có nhiều ý tưởng hơn, bồi tụ kiến thức nhanh hơn. 

 

Nó có phải là yếu tố bẩm sinh của một người nào đó không, có bộ óc nào đó đặc biệt, tự tạo sinh các kết nối này một cách khác thường không. Câu trả lời là KHÔNG. Các kết nối nơron được ghi nhận tạo sinh nhiều nhất trong quá trình trao đổi, thảo luận của một nhóm làm việc, một êkip làm việc, và khả năng quan sát tiếp nhận thông tin từ bên ngoài (khả năng tư duy: tư duy trừu tượng, tư duy phản biện, tư duy tích cực, tư duy phân tán…tất cả những loại tư duy này đều có thể luyện tập được).

 

Khi chúng ta ngồi thảo luận với nhau, các suy nghĩ, ý tưởng của người khác kích hoạt trực tiếp vào não chúng ta, làm gia tăng quá trình kết nối, và từ đó làm gia tăng xác suất hình thành ý tưởng. 

Nói nôm na, bạn có được ý tưởng, kiến thức nhiều hay ít phụ thuộc vào nhóm người bên cạnh bạn, những người bạn gặp, trao đổi và chia sẻ. Trong qua trình tương tác não công (brainstorming) đó, bạn là NGƯỜI MAY MẮN BẬT RA ĐƯỢC Ý TƯỞNG CÓ GIÁ TRỊ NHẤT TRONG NHIỀU Ý TƯỞNG.

Người ta nhận thấy bên cạnh các nhà khoa học có những phát minh xuất chúng luôn có một êkip, cộng sự cần mẫn, thông minh, không nhà khoa học thiên tài nào là làm việc một mình. Chính quá trình tương tác não của một nhóm người (bên ngoài) trong lúc làm việc, trong lúc tranh luận mới hình thành những ý tưởng vĩ đại mà một ai đó ĐƯỢC BẬT RA đúng lúc (gặp thời). Và điều bất công nhất là xã hội chỉ vinh danh một người may mắn có được ý tưởng bật ra có giá trị.

 

Đó là lý do vì sao, 

- Các công trình nghiên cứu khoa học bây giờ rất ít được đứng tên 1 mình, mà thường một nhóm.

- Trong các trường đại học, người ta thường xây dựng một nhóm nghiên cứu (không phải cá nhân)

- Trong các trường đại học mạnh (nghiên cứu) người ta duy trì thường xuyên các buổi nói chuyện chuyên đề. Ở đó người trình bày nói một cách tự do những ý tưởng của mình để kích hoạt và nhận sự kích hoạt ý tưởng từ người khác.

- Các trường đại học rất hay mời các nhà khoa học từ nhiều nơi khác đến trình bày chuyên đề. Để tạo ra sự đa dạng, đa chiều, thay đổi cách tiếp cận, cách nghĩ…giúp kích hoạt những ý tưởng mới. Giao lưu nghiên cứu cũng là một hoạt động nhầm mục đích này.

 

Những hoạt động đó nó kích hoạt mạnh mẽ quá trình tạo sinh ý tưởng, và từ đó tạo sinh tri thức mới.

 

 

 

Bất kỳ ai dành nhiều thời gian công sức để học hành cũng muốn “giấu nghề”. Không muốn chia sẻ để giữ bí quyết, để độc quyền kiếm tiền. Tuy nhiên, đó là cách suy nghĩ rất cạn. Vì bạn chỉ có thể giữ nó một thời gian rất ngắn, và sau đó bạn tụt hậu rất nhanh.

Chia sẻ càng nhiều nhận được càng nhiều, không phải là một triết lý sáo rỗng của Phật giáo. Ví dụ như tôi ngồi viết bài này, có thể chia sẻ chút hiểu biết cho mọi người, có thể giúp tăng thêm vài trăm triệu nơron thần kinh trong não của quý vị. Nhưng để viết được bài này, nơron trong não tui tăng lên cũng không ít. Vì tôi phải hệ thống hóa kiến thức, viết sao cho dễ hiểu, viết sao cho hấp dẫn…nó giúp kiến thức trong não của tui sâu sắc hơn gấp bội. Thầy tôi thường nói, em muốn học cái gì thì đem nó ra mà giảng cho sinh viên. Thật sự, lúc giảng bài cho sinh viên là lúc tui bật ra nhiều ý tưởng nhất, và hiểu sâu sắc lý thuyết hơn.

 

Nếu nhiều người trong tổ chức của anh/chị có kiểu suy nghĩ, “nhiệm vụ của tui vào làm đúng việc của tui và lãnh lương, làm không được chổ này tui làm chổ khác, tui chẳng cần quan tâm đến sự phát triển của tổ chức ra sao. Ai làm gì đó thì mặc họ, miễn làm sao lợi ích của tui không bị ảnh hưởng”. Thì đã đến lúc anh/chị cần phải có một cuộc cách mạng về văn hóa trong tổ chức của mình, nếu không, hậu quả sẽ khôn lường.

 

Đó là lúc anh/chị cần phải tạo ra các hoạt động để mọi người ngoài phần công việc chính được giao, họ còn phải tham gia các hoạt động khác để nâng cao kiến thức cho chính họ và đóng góp cho tổ chức.

 

Chúng ta không thể ra mệnh lệnh cho tri thức, càng không thể đặt chỉ tiêu cho tri thức. Chúng ta không thể ép buộc ai đó phải chia sẻ tri thức của họ, nếu họ không muốn. Nếu họ bị ép quá, họ cũng chỉ làm gì đó cho có, để được ghi sổ có làm, đề đừng bị trừ lương thưởng. Chia sẻ tri thức chỉ thực sự diễn ra khi họ cảm thấy hào hứng, tự hào, cảm thấy sự đóng góp có ý nghĩa, cảm thấy được ghi nhận công sức. Do đó cần một nghệ thuật động viên từ người lãnh đạo.

 

Hình trình tri thức là một hành trình ẩn. Tri thức được tạo sinh thông qua quá trình làm việc nhóm, quá trình nổ lực cải tiến, quá trình nổ lực để khách hàng đến với mình nhiều hơn. Khi mọi người ngồi lại, cùng sôi nổi thảo luận cách thức giải quyết một vấn đề nào đó trong công việc, cảm thấy bị thách thức vì độ khó của nó. Đó là lúc tuyệt vời nhất để thông tin và tri thức được chia sẻ, và rất nhiều tri thức được tạo sinh. Người ta nghiên cứu thấy được, tập đoàn Toyota mỗi năm tạo ra khoảng 1.000 patent, và cái “ổ” của nó là nằm ở các nhóm cải tiến này.

 

Cử người đi đào tạo, hoặc các hoạt động CME, hội thảo khoa học, hội thảo chuyên đề là CẦN chứ chưa ĐỦ. Điều quan trọng nhất là mọi người phải cộng lực, cộng trí được với nhau. Nếu đi học nhiều, tập huấn nhiều mà của ai “giữ của” người đó thì tri thức tổ chức cũng không hình thành được.

 

Khi triển khai Lean Six Sigma, chúng tôi luôn duy trì từ 6-12 dự án cải tiến liên tục cho một tổ chức. Ẩn phía sau các dự án này chính là quá trình tạo sinh tri thức cho tổ chức.

 

Thuật ngữ R&D (research & development) bây giờ đã thay thế thành C&D (connect & development). Nói nôm na, ngày xưa người ta đóng của ở trong nhà tự nghiên cứu, bây giờ người ta liên kết với bên ngoài để nghiên cứu, nghiên cứu liên tổ chức, đặc biệt kết nối với các trường đại học để triển khai nghiên cứu được xem là con đường ngắn nhất để tạo sinh tri thức cho tổ chức. Hàn Quốc là quốc gia đi đầu trong mô hình này, và do đó họ có sự phát triển thần kỳ như ngày hôm nay.

 

 

Tri thức tổ chức không từ trên trời rơi xuống. Không mua bán trao đổi được. Đó là một quá trình kết nối và chia sẻ. Một tổ chức nhỏ muốn bắt kịp tổ chức lớn về tri thức, lo đi bắt người thôi chưa đủ, mà phải xây dựng văn hóa. Cái đó mới là nền tảng.

 

Nhiều đặc điểm văn hóa trong các tổ chức bệnh viện hiện nay cản trở quá trình tạo sinh tri thức. Tôi không tiện nói ra đây. Vì tôi không muốn chỉ ngồi đó phê phán mà không nghĩ cách làm gì. Tốt nhất chúng ta nên xem nó như một hiện trạng (có phần đóng góp từ yếu tố lịch sử). Điều quan trọng nhất là bắt đầu bắt tay vào hình trình thay đổi những đặc điểm văn hóa tiêu cực. Thay đổi văn hóa, xây dựng văn hóa là trọng trách của người lãnh đạo. Thông qua các định hướng, chia sẻ niềm tin, tầm nhìn, sứ mệnh và các nghệ thuật động viên.