Benchmarking trong cải tiến chất lượng

 

 

Nếu ta đi tìm hiểu cái hay của người khác mà ta chỉ chú ý đến "tự động hóa", đến thiết bị hiện đại, đến "phần mềm vi tính" thì cuộc tham quan sẽ về tay không, vì đơn giản, tất cả cái đó phải có tiền mới làm được.

 

Trong khi đó, tiền là yếu tố giới hạn với bất kỳ tổ chức nào, và không phải ai cũng có tiền. Và ta dễ rơi vào "sự giới hạn của tư duy" là "cho tôi tiền đi, tôi cũng làm được như họ".

 

Do đó, cốt lõi của Benchmarking không phải là so sánh, đối chiếu xem người ta có gì, mình có gì. Mà là họ đã làm điều đó như thế nào, tại sao họ làm được điều đó, những cái hay thuộc về "trí tuệ" và " sáng tạo" là gì. Tại sao họ lại làm điều đó mà không làm điều khác, những bài học mà họ phải trả giá cho những cái sai là gì...

 

Một điều thú vị về lịch sử của Lean, được ra đời từ Benchmarking ngoài ngành, thậm chí không liên quan gì đến các ngành công nghiệp.

 

- Khi Henry Ford đi tham quan 1 cơ sở MỔ HEO, ông ta phát hiện cách làm tuần tự, từng công đoạn nối tiếp nhau thành 1 dòng chảy của những người thợ rất hay. Thế này, ông ta phát minh ra cách thức sắp xếp công việc theo "dòng chảy một sản phẩm - one piece flow" là một mindset rất quan trọng trong Lean.

 

- Khi Shigeo Shingo đi xem đua xe thể thức 1 ở Mỹ. Ông ta kinh ngạc khi thấy người ta thay 4 lốp xe chỉ trong vòng chưa tới 1 phút. Thế là Quick Change Over - SMED ra đời, đó là 1 kỹ thuật quan trọng trong Lean.

 

- Khi Tachi Ohno đi siêu thị ở Mỹ, ông thấy khi hàng hóa trên kệ vơi đi 1 mức nào đó, nhân viên quầy hàngị ra hiệu bằng 1 tấm thẻ cho nhân viên kho châm hàng lên kệ theo một mức qui ước nào đó. Đó là tiền đề cho sự ra đời của Kanban, và hệ thống kéo (pull system) rất nổi tiếng của Lean.

 

Tất cả những kỹ thuật này đều có thể áp dụng cho cải tiến hệ thống của bệnh viện. Và tôi nghĩ sẽ mang đến hiệu quả cao.