Tư duy Dịch vụ và Sự chuyên nghiệp - Vài ghi nhận

 

Không ít lần nghe các chị lao công than phiền, người đâu nhiều thế, dơ bẩn quá, mới vệ sinh đây lại dơ nữa. Thế là “giải pháp” đưa ra là để cái thùng dụng cụ vệ sinh chắn ngang cửa toilet để hạn chế người vào, hoặc khóa bớt cửa cho nó khỏe…

 

Ối trời, nếu toilet không có người, không dơ bẩn thì trên đời này cần gì công việc lao công vệ sinh.

 

Nếu có nhận thức về dịch vụ, thì hành vi sẽ khác. Đó là công việc của mình, cái toilet này có người, có dơ bẩn thì mình mới có công việc để làm. Vấn đề cần suy nghĩ là làm sao cho nó hiệu quả, nghĩa là vẫn đáp ứng đầy đủ yêu cầu con người (cho người ta đi toilet thoải mái) mà mình không có quá vất vả.

 

Nếu có suy ngĩ như vậy, sẽ dẫn đến việc tìm hiểu sao toilet mau dơ vậy. À, phát hiện ra, trời mưa, người ta bước từ đường mưa ướt vào thì sao mà không dơ được. Cải tiến, đặt một tấm thảm nhựa, ngay chỗ người ta từ đường bước vào thì toilet sẽ ít dơ hơn, và đề nghị mấy anh kỹ thuật giảm bớt độ mạnh của cái vòi nước rửa tay để nước ít văng tung tóe xuống sàn. Vừa tiết kiệm nước, vừa ít dơ hơn.

 

 

Một bệnh viện được thiết kế hiện đại theo chuẩn quốc tế về an toàn người bệnh. Mỗi vị trí có gắn chuông báo để người bệnh có chuyện gì thì bấm (ví dụ trong toilet, trong phòng chờ phẩu thuật, đầu giường…).

 

Và cái đầu tư tốn kém này đã được điều dưỡng vô hiệu hóa bằng cách lén tắt nó đi. Hỏi ra mới biết, “người bệnh phiền quá, hở chút là gọi, chạy không xuể, mệt lắm”.

 

Ối trời, nếu bệnh nhân nào cũng là một chuyên gia y tế, tự biết chăm sóc, tự biết giải đáp thắc mắc về sức khỏe, tự biết lo cho mình, thế thì bệnh viện cần gì điều dưỡng.

 

Chưa kể, hành vi tắt các chuông báo động có thể dẫn đến nhiều tình huống nguy hiểm.

 

Nếu điều dưỡng có tư duy dịch vụ tốt, phải nghĩ được việc phục vụ bệnh nhân là việc của mình, giải đáp thắc mắc là một phần của công việc. Câu hỏi cần cải tiến, thế tại sao bệnh nhân và người nhà gọi nhiều thế, đúng thật, có nhiều việc lặt vặt, không đâu.

 

Điều cần làm là cải tiến sao cho người ta ít gọi những chuyện vặt đi, chứ không phải là không cho người ta gọi.

 

Tại sao người ta gọi nhiều, các hướng dẫn là không đủ, các dặn dò là không đủ, các tư vấn là không đủ…vậy là vấn đề của trao đổi thông tin. Việc cần làm là chuẩn hóa thông tin thường gặp, đưa nó lên 1 infographic sinh động. và educating bệnh nhân và người nhà khi họ tới. Làm được việc này, việc bấm chuông hỗ trợ sẽ giảm.

 

Nếu có bệnh nhân (hoặc người nhà) quá khác biệt, thì nhỏ nhẹ nhắc nhở: anh/chị à, em phải chăm sóc rất nhiều người, anh/chị thấy việc gì thật cần thì gọi em, vì em lo anh chị, em không lo được cho người khác, mong anh chị thông cảm.

 

Đừng bao giờ đổ tội cho khách hàng “thiếu y thức, mất lịch sự, lắm chuyện…” tất cả những hành vi đó phải xem như là ĐẦU VÀO của một quá trình công việc, việc của mình là xử lý cái đầu vào này sao cho cái đầu ra (sự thỏa mãn) là tốt nhất, đó là performance của dịch vụ. Lưu ý, thỏa mãn khách hàng không có nghĩa là chiều chuộng khách hàng, mà đôi khi nó bao gồm uốn nắn hành vi không phụ hợp của khách hàng.

 

 

Phòng cấp cứu là nơi không thể sàng lọc được đối tượng khách hàng. Mọi thành phần xã hội đều có cơ hội ghé thăm phòng cấp cứu: tri thức, thương gia, bảo kê xã hội đen, mại dâm, ngáo đá…

 

Không nơi nào làm dịch vụ mà để tấm bảng “tui chỉ tiếp loại người nào đó”, mọi sự sàng lọc là sàng lọc mềm, nghĩa là tạo một service atmosphere hay surrounding để điều chỉnh đối tượng (có dịp sẽ chia sẻ nội dung này sau).

 

Phòng cấp cứu là nơi tương tác của những cảm xúc tiêu cực nhất, cực đoan nhất, mà con người không kiểm soát được.

 

Huấn luyện kỹ năng xử lý (Emotional intelligence) cho bác sĩ điều dưỡng là việc cần, nhưng nó không căn cơ. Vì nhiệm vụ của họ là làm chuyên môn. Không phải làm bảo vệ. Việc hạn chế sự phân tâm của các nhà chuyên môn trong khu vực cấp cứu là cực kỳ quan trọng để hạn chế sai sót y khoa.

 

Việc cần làm là chuyên nghiệp hóa cho đội ngũ an ninh. Một bảo vệ chuyên nghiệp là phải nhận diện được những đối tượng “có vấn đề” ngay từ khi họ bước vào cửa. Theo dõi nhất cử nhất động của họ, và xuất hiện đúng lúc – khi bắt đầu có sự manh động xuất hiện. Các động tác xử lý phía sau phải được huấn luyện để không làm lớn chuyện.

 

 

Y tế bây giờ đã được xã hội dần chấp nhận như là một dịch vụ. Muốn làm dịch vụ tiêu chuẩn hay cao cấp (standard or premium) thì cải thiện service mind cho nhân viên là điều rất cần. Vì nhân viên mới là người tương tác trực tiếp với khách hàng, tạo trải nghiệm cho khách hàng chứ không phải lãnh đạo.

 

Có thể anh có nhiều tiền để đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, hạ tầng…, nhưng để huấn luyện, thay đổi tư duy cho nhân viên không phải là chuyện đơn giản trong bối cảnh quản trị của VN. Đó là lý do vì sao, nhiều tập đoàn lớn của VN xây được cái resort, nhưng quản lý cái resort đó thì phải mời đơn vị nước ngoài. Các đơn vị này “biết cách” làm cho người Việt chuyên nghiệp trong dịch vụ.

 

Sinh ra là để phục vụ không phải là câu nói thừa. Phục vụ là sự phân công của xã hội, tôi phục vụ anh cái này, tôi được người khác phục vụ cái khác. Xã hội là một “service exchange” (Lusch and Vargo). Tôi phải phục vụ anh thì tôi mới có tiền để người khác phục vụ lại tôi. Cứ thế nó trở thành service exchange network hay service exchange system.