Tổng hợp kiến thức quản lý y tế - Phương pháp 7E

Mình xin chia sẻ mô hình quản lý y tế 7E do mình biên soạn qua nghiên cứu các tài liệu chuyên môn và học hỏi từ các bạn trong CLB. Mục tiêu của công cụ này là tổng hợp các tư tưởng chính trong quản lý y tế và và mối tương quan giữa chúng với nhau. Vì có nhiều nội dung trong một trang, mình không thể đi vào hết chi tiết. Mình hi vọng sẽ có dịp mở rộng thêm trong khi bàn luận.

 

Mong được nghe ý kiến của các bạn:

1. Staff EMPOWERMENT (trao quyền cho NVYT)

2. Staff ENGAGEMENT (tạo điều kiện cho NVYT tận tâm cống hiến)

3. EMPATHY with patients (cảm thông với BN)

4. Patient EDUCATION (giáo dục BN)

5. Patient EXPECTATION (định hình kỳ vọng của BN)

6. Quality ENHANCEMENT (cải tiến chất lượng y tế)

7. Patient EXPERIENCE (cải thiện trải nghiệm của BN)

Trải nghiệm của bệnh nhân (Experience) mà càng gần với Kỳ vọng (Expectation) thì bệnh nhân càng hài lòng, và việc quản lý y tế càng thành công.

 

Tải file PDF >>ở đây<<

 

 

 

Dinh Dung Ngo Hay lắm Dimitry Tran ơi, nhưng sao có vẻ hơi thiếu vai trò của quy trình dịch vụ/ QLCL- ATNB. Đứng từ góc độ lãnh đạo bv thì tôi cải tiến chất lượng dịch vụ bắt đầu từ đâu ? Trong dịch vụ có mô hình 4 GAP quản lý chất lượng có thể áp dụng để nâng cao sự hài lòng KH được không?

 

Dimitry Tran Cám ơn Anh Dinh Dung Ngo. Em xin trả lời 3 ý của anh.

(1) Về vai trò QLCL / ATNB em bao gồm trong ý Quality Enhancement (cải tiến chất lượng). Trong phương pháp sản xuất tinh gọn của Toyota có khái niệm Jikoda (in-built quality) - nội hàm chất lượng. Việc QLCL không phải là một bộ phận riêng mà mỗi nhân viên phải là một nhà quản lý chất lượng và dùng hệ thống cảnh báo (risk register) để quản lý các nguy cơ.

 

(2) Đứng về vai trò lãnh đạo em nghĩ việc cải tiến chất lượng dịch vụ (để đạt được kết quả cuối cùng là sự hài lòng của bệnh nhân) nên bắt đầu từ gốc đó là Staff Empowerment (trao quyền cho nhân viên). Nếu nhân viên chưa có quyền và có động lực thì em nghĩ việc yêu cầu họ cảm thông với bệnh nhân hay là thực hiện cải tiến sẽ rất khó.

Đây cũng là một ý em học từ anh Thong Huynh: "Một là tập trung bồi dưỡng nghiêm túc về leadership cho đội ngũ cán bộ quản lý bệnh viện, để họ hiểu hơn về vai trò leading của họ trong việc xây dựng và phát triển một môi trường làm việc poeple-oriented, để họ luôn biết ở bên cạnh nhân viên và khích lệ các đồng nghiệp luôn ở bên cạnh nhau trong bối cảnh nền y tế còn nhiều thiếu thốn và bất cập."

Trong chuỗi bài về con đường cải tiến của BV hàng đầu nước Mỹ - Virginia Mason, em có đề cập việc họ làm đầu tiên là thành lập hiệp ước với NVYT để xác định vai trò và trách nhiệm của người làm quản lý là phục vụ nhân viên.

 

 

(3) Mô hình 4 GAP mà anh chia sẻ rất hay. Đây là lần đầu tiên em gặp qua. Em sẽ tìm hiểu thêm. 

Ý tưởng ban đầu của em: Patient Empathy (cảm thông với BN) là lời giải cho Gap 1. Quality Enhance (cải tiến chất lượng) để làm được điều mình nói sẽ giúp giải quyết Gap 2 và 3. Và cuối cùng Patietn Education sẽ giúp giải quyết Gap 4.

Không biết anh thấy có đúng không?

 

 

Dinh Dung Ngo Dimitry Tran mô hình này phổ biến ở các doanh nghiệp dịch vụ và dùng để cải tiến chất lượng theo PDCA đó

 

Lan Vien Phan Anh Dimitry Tran ơi, anh thấy thế nào về việc định hình kỳ vọng của nhân viên với lãnh đạo và ngược lại? Em thấy điều này khá quan trọng để làm tăng sự thấu hiểu của những người trong tổ chức và nó sẽ hỗ trợ không nhỏ cho hai chữ E đầu tiên. Khi sếp được tin tưởng cao độ với ai thì người đó sẽ được trao quyền và được tạo điều kiện phát huy nội lực tuy nhiên, để các dự án triển khai thành công lại rất cần sự thấu hiểu cũng như định hình kỳ vọng giữa các bên, đặc biệt là phần lớn nhân viên... Ý em là cần có thêm định hình kỳ vọng giữa nhân viên và sếp để 2 chữ E đầu tiên được phát huy trong toàn thể nhân viên hơn là tập trung vào vài người á.

 

Dimitry Tran Hi Lan Vien Phan. Mình rất đồng ý với bạn Việc định hình kỳ vọng giữa NVYT và người làm quản lý là rất cần thiết và đó là một phần của chữ E đầu tiên: Staff EMPOWERMENT.

 

Chắc bạn còn nhớ bài viết về Hiệp Ước với Bác Sĩ của Virginia Mason Hospital - họ hội thảo và đưa ra các tiêu chí rõ ràng về chất lượng dịch vụ quản lý mà người lãnh đạo phải cung cấp (xem hình).

 

 

Trong môi trường Việt Nam nơi mà văn hoá quản lý "trên bảo dưới nghe" còn phổ biến thì mình nghĩ việc định hình kỳ vọng phải xuất phát từ người làm quản lý. 

 

Nếu lãnh đạo nhận ra rằng trong môi trường tự chủ tài chính thật sự (cả công và tư), thì điều gì có lợi cho nhân viên sẽ có lợi cho bệnh nhân (patient satisfaction), và có lợi cho bệnh nhân thì sẽ có lợi cho lãnh đạo (lợi ích tài chính).

 

Mình cũng đồng ý với bạn. Việc Empowerment không phải chỉ là giao quyền cho vài người thân tín (và trở thành nhóm lợi ích), mà là thay đổi tư tưởng hoàn toàn về vai trò lãnh đạo, nhìn nhận sự quan trọng và giao quyền (delegate) qua thời gian, càng ngày càng nhiều cho MỖI NHÂN VIÊN để họ tự tin và tự chủ trong việc làm của họ.

 

Đây cũng là tinh thần Service Leadership (lãnh đạo phục vụ) ở chuỗi khách sạn Marriott mà Linh Phan có chia sẻ hôm trước. "Take care of your employees and they'll take care of the guests" (Chúng tôi chăm sóc nhân viên và nhân viên chăm sóc khách hàng.)

 

Dinh Dung Ngo Trong nguyên tắc Quản lý Quan hệ Khách hàng lần trước Dũng có nói đến chiến lược quản lý vòng đời khách hàng đứng từ góc độ tổ chức/ doanh nghiệp. Xin giới thiệu mô hình này đến với Dimitry Tran và các anh chị tham khảo nhé.

 

Dimitry Tran Cám ơn anh Dinh Dung Ngo. Em sẽ nghiên cứu và hồi đáp nhé. Em thích ý tưởng "Hướng đến sự hài lòng của KH và chất lượng tại từng điểm tiếp xúc." và sẽ tìm hiểu thêm.

 

 

 

Dinh Dung Ngo My Hanh Ly Tracy Nghiên cứu so sánh với ngành hàng không nhé

 

Dimitry Tran Một ý tưởng rất hay, anh Dinh Dung Ngo ơi.

 

Ngành y tế và ngành hàng không có rất nhiều điểm tương đồng. Môi trường có khả năng rủi ro cao, nhân sự cần đào tạo bài bản. GS. Gaba, hiệu phó trường Y Stanford nói "cả hai việc đều có nhiều thời gian làm việc thường nhật chán chường, với điểm xuyến là những giây phút kinh hoàng (“Both involve hours of boredom punctuated by moments of sheer terror” ).

 

Trong những năm gần đây có nhiều nghiên cứu xem các bài học về an toàn trong ngành y khoa có thể chia sẻ cho ngành y tế không.

 

Có một cuốn sách rất hay "Why Hospitals Should Fly" về chủ đề này. Báo NYTimes cũng có một bài viết mà em rất thích. 

 

[Phản biện: Hồi nhỏ em hay thắc mắc tại sao máy bay dân dụng không có ghế thoát hiểm (kiểu như máy bay chiến đấu) cho phi công. Có một nhà quản lý y tế nói với em là ngành hàng không cải thiện chất lượng nhanh hơn ngành y tế vì phi hành đoàn "cùng hội cùng thuyền" với hành khách, cùng lên cùng xuống, hoàn toàn không có xung đột lợi ích nên luôn tập trung tìm cách cải tiến quy trình làm việc và báo cáo các rủi ro.

 

Ngành y tế dịch vụ trả tiền (fee-for-service: rủi ro của bệnh nhân và NVYT ít liên quan đến nhau - trừ những trường hợp sai sót nghiêm trọng rõ ràng bên ngoại khoa) nên chưa có động lực này. Các nước Anh, Đức và cả Mỹ đang hướng theo việc thanh toán dịch vụ y tế theo kết quả điều trị (pay for outcome). Tuy còn nhiều khó khăn trong việc thực hiện, nhưng là một hướng đi đúng để cân bằng lợi ích (align the interest) giữa NVYT và bệnh nhân.

 

Nhưng pay-for-outcome cũng không phải là cây đũa thần. Kinh nghiệm các nước trong mấy năm qua thực hiện pay-for-outcome cho thấy nó phải đi đôi với cải tiến lương thưởng cho NVYT, để họ thấy họ có lợi ích (Yếu Tố Giá Trị của Staff Engagement trong Phương Pháp 7E) trong việc thực hiện cải tiến chất lượng (Quality Enhancement).

 

Dinh Dung Ngo Dimitry Tran trong ngành hàng không có thuyết công bằng trong quản lý chất lượng dịch vụ và một điểm quan trọng là sự cách biệt về hiểu biết giữa người cung cấp dv và khách hàng giống như trong y tế. Vì thế anh vừa giới thiệu một cô chuyên gia bên Việt nam Ảirlines và Vietjet Air để nghiên cứu.