QLCL: 70% nỗ lực tạo ra sự thay đổi, 30% công cụ phương pháp

 

Có những thứ mà thế giới phải chào thua vì nó chỉ có ở VN. Cho nên bài viết này với mong muốn chúng ta cùng nhận diện và đối diện với nó một cách phù hợp nhất.

 

Xã hội VN trải qua nhiều biến cố chính trị, đã để lại nhiều di chứng về tư duy không giống ai trên hành tinh này. Có những thứ ở xã hội người ta không phải dạy vì nó là điều hiển nhiên và đã đi vào tiềm thức xã hội. Còn ở VN phải KIÊN TRÌ THAY ĐỔI.

 

Di chứng này là nặng nề nhất trong XH VN, là tàn dư mà thời bao cấp còn sót lại. Ở nước người ta không phải đi nói điều này. Khách hàng là ông chủ, là người mang đến chén cơm manh áo, là người nuôi sống ta và gia đình ta. Làm cho khách hàng vui là ta có thêm tiền.

Một nghiên cứu của bọn tôi trong siêu thị. Khách hàng đi mua sắm nếu họ có cảm xúc tốt, tâm trạng vui vẻ, họ sẽ gia tăng chi tiêu hơn 10%. Mà muốn khách hàng vui vẻ, rất đơn giản là cô nhân viên bán hàng vui vẻ hơn 1 chút. Ta vui với khách hàng hơn 1 chút, họ trả tiền cho ta nhiều hơn. Khách hàng chửi bới ta, đó là quyền của họ. Nhiệm vụ của ta không phải là chửi lại cho ra lẽ, mà là chuyển sự bực tức của khách hàng thành sự trung thành của họ với ta. Những đạo lý rất đơn giản này đối với nước ngoài không phải nói nhiều, nhưng ở VN, để thay đổi nó hết sức khó. Tàn dư của "xin - cho" đã ăn rất sâu vào tiềm thức của người Việt.

 

Không 1 cty nào ra đời là hoàn hảo mọi thứ. Nhu cầu của khách hàng là thay đổi liên tục và ngày càng nâng cao. Đối thủ cạnh tranh đâu có đứng yên. Áp lực gia tăng chi phí buộc ta phải liên tục cải tiến. Không chỉ cải tiến thôi mà phải cải tiến nhanh hơn đối thủ.

 

Ấy vậy mà trong rất nhiều dn Việt, nhiều năm không hề có cải tiến gì. Mọi thứ cứ thế mà vận hành, chừng nào có chuyện thì tính. nhưng khi có chuyện đã quá muộn rồi chết đói đến nơi rồi. 

 

Tạo ra hoạt động cải tiến hay xây dựng nhóm cải tiến trong các tập đoàn đa quốc gia dễ như ăn 1 tô phở. Thậm chí ai không có trong danh sách nhóm cải tiến thì buồn ra mặt. Còn ở 1 tập đoàn nhà nước mà tôi từng làm việc, họ phải trả tiền cho những người ngồi lại cải tiến tính theo giờ.

 

Nói ra để thấy làm quản lý ở VN phải đối diện với nhiều thứ mà Bill Gates có sang VN cũng chịu chết.

 

Đối lập với thái cực "do nothing", là thái cực cải tiến búa xua. Tôi ám ảnh với hình ảnh những vị lãnh đạo chấp tay sau lưng chỉ trỏ búa xua bảo cải tiến chổ này chổ kia 1 cách tùy hứng, kiểu như ông Kim gì đó bên Nam Triều Tiên.

 

Đừng quên phía trước từ continuos improvement còn 1 từ khá là quan trọng là từ FOCUSED. Cải tiến một cách tập trung. Trong hàng trăm thứ phải làm, ta ưu tiên làn cái gì trước. Nguồn lực là giới hạn. Ưu tiên cải tiến cái gì trước. Không phải cảm tính theo ý thích của nhà quản lý, mà phải ưu tiên những gì liên quan đến khách hàng để cải tiến trước vì chỗ này là chỗ làm ra tiền cho ta - customer-focused continuous improvement là vậy.

 

Đến khi nào mà ta duy trì và phát triển được các nhóm cải tiến là ta đã thành công 70% rồi. Phần còn lại là bổ sung kiến thức, công cụ, phương pháp để việc cải tiến được hiểu quả hơn. đặc biệt là công cụ thống kê. Là 30% còn lại.

 

Tập đoàn Kumho mà tôi tới làm việc. 9 tháng đầu năm nay các nhóm đã cải tiến tiết kiệm cho cty gẩn 63 tr USD rồi. Mỗi lần ông chủ tập đoàn qua. Gọi từng người lại cúi đầu cảm ơn. Một hình ảnh mà khó có thể gặp trong văn hóa của doanh nghiệp Việt.

 

Tui cũng được mấy anh Hàn cúi người cảm ơn mấy lần.

 

Áp lực cạnh tranh cho lĩnh vực y tế khi nhà nước buộc phải mở cửa cho nước ngoài là rất lớn. Các tập đoàn y tế hùng mạnh nước ngoài đang lăm le thị trường VN. Đây là mối đe dọa. Hãy biến mối đe dọa này thành sự gắn kết giữa các con người trong tổ chức. Làm áp lực lên cải tiến. Kinh doanh, suy cho cùng, là 1 nhóm người trong cùng 1 tổ chức, cùng nhau kiếm tiền, nhóm ta không kiếm thì nhóm khác họ kiếm. Đó là lý do người Nhật hay dùng từ House khi nói đến các hệ thống giải pháp trong chất lượng, house of quality, house of TQM, house of TPM...