Tháng 12 - tháng 1, đến hẹn lại lên, công việc thường lệ là lập kế hoạch. Và các bản kế hoạch năm mới thường làm theo kiểu mà người ta thường nói vui là phương pháp “Ấn Độ”, nghĩa là ấn ấn độ độ, từ số liệu năm 2017, ta ấn ấn độ độ tăng giảm cho 2018, thế là ta cũng có được một bản kế hoạch cho năm mới và nộp bài. Với bối cảnh y tế bao cấp, bảng tổng hợp kế hoạch thường dùng để đi xin ngân sách, nói chung ngân sách duyệt được càng nhiều thì coi như năm đó “thở phào nhẹ nhỏm”.
Tuy nhiên, bối cảnh bệnh viện tự chủ đã đến, kiểu lập kế hoạch để xin ngân sách đang được thay thế bằng tư duy hoạch định để phát triển, nghĩa là ta phải làm gì để phát triển, để tăng trưởng, để đời sống được khấm khá hơn, thịnh vượng hơn. Do đó, quá trình hoạch định phải được làm thực chất hơn, trí tuệ hơn, vì các quyết định phía sau đó sẽ mang tính chất “tiền đã ít còn đổ sông đổ biển”.
Tháng 12, tháng1 hàng năm là thời điểm công việc của chúng tôi (trong lĩnh vực công nghiệp) căng thẳng nhất, vì đó là thời điểm phải tổng hợp thông tin và đưa ra định hướng cụ thể, những việc phải làm một cách rõ ràng cho một năm tiếp theo, đặc biệt là những điều chỉnh chiến lược. Những buổi thảo luận thâu đêm không hiếm gặp, bởi đơn giản là không nghĩ ra được giải pháp cho bài toán phát triển hoặc không thuyết phục nhau được để đạt sự đồng thuận.
Xin giới thiệu ở đây một vài phương cách tổ chức một buổi thảo luận ”focus group” thường dùng cho các buổi họp về hoạch định công việc mang tính chiến lược.
1. Tập trung nhóm nhân sự chủ chốt, không làm việc ở văn phòng, tìm một nơi thiên nhiên an lành.
2. Chủ trì buổi thảo luận (thường CEO) sẽ đặt những câu hỏi gợi mở, hoạch thách thức: theo anh/chị điều gì sẽ xảy ra trong những năm tới trong ngành mình, chúng ta cần tập trung làm gì để tăng trưởng. Hoặc để tăng trưởng 20% chúng ta cần làm gì; để tăng 10% thu nhập cho mọi người năm tới, ta cần làm gì, …
3. Các nhân sự chủ chốt được khuyến khích trình bày một cách tự do các ý tưởng và nhận định của mình bằng tất cả phương tiện gì có được miễn sao cho người ta hiểu. Thường không khuyến khích dùng bảng tính excel, trình chiếu power point. Các nhà quản lý buộc phải nhớ những dữ liệu, thông tin quan trọng và phải có khả năng diễn đạt được ý tưởng của mình trong bối cảnh không có phương tiện hỗ trợ.
4. Anh nào nói dông dài, ý tứ lủng củng sẽ bị nhắc nhở, và đặt những câu hỏi truy vấn. Nó sẽ luyện tập kỹ năng trình bày, hùng biện cho 1 nhà quản lý.
5. Khuyến khích sự tranh luận, và thường CEO sẽ tập trung vào các quan điểm khác biệt, thông tin hay các ý tưởng mang tính đối nghịch nhau.
6. Quá trình tranh luận là quá trình làm rõ vấn đề, làm rõ thông tin, và làm rõ cách làm cụ thể, tính khả thi và nguồn lực cần có.
7. Khuyến khích sự khác biệt, và suy nghĩ đa chiều để khuyến khích những ý tưởng sáng tạo.
8. Người chủ trì sẽ chốt lại 1 danh sách những công việc cụ thể, trọng tâm cần tâm trung, và ai sẽ là người phụ trách triển khai (owner) từng công việc cụ thể đó.
Lợi ích của những buổi focus-group như thế này sẽ giúp tổ chức khắc phục được những “căn bệnh”:
- Nhiều nhà quản lý rất mơ màng, mơ hồ về con đường phía trước. Người làm kinh doanh càng phải suy nghĩ một cách thực dụng và cụ thể. Không ảo tưởng, bay bổng, lãng mạn trong giới hạn. Không suốt ngày nói chuyện trên trời, nhưng cụ thể không biết phải làm gì, và không làm ra nỗi một việc gì.
- Sự hoạch định công việc với mục tiêu cụ thể và rõ ràng, tất cả nhân sự chủ chốt đều hiểu công việc ai phải làm gì, và sự phối hợp sau đó sẽ thuận lợi hơn vì hiểu được công việc của nhau.
- Mỗi nhân sự chủ chốt khi trình bày ý tưởng, nó vừa mang tính nỗ lực thể hiện sự đóng góp, vừa mang tính cam kết (nói thì phải làm, không thì người ta cười cho). Tránh được việc đùn đẩy công việc, trách nhiệm.
- Chúng ta mất một ngày để não công (brainstorming), tranh luận để công việc được thực thi sau đó, còn hơn là các kế hoạch trên giấy nhưng làm được sau đó không bao nhiêu, hoặc mất rất nhiều thời gian để mọi người hiểu nhau, phối hợp nhau.
6 tháng sau , nhân sự chủ chốt ngồi lại focus-group để xem xét những hoạch định từ đầu năm. Ai đã làm gì, ai chưa làm gì, …tất cả đều thấy rõ. Ai đó sẽ rất xấu hỗ khi đứng lên trình bày “không làm ra được một việc gì”. Duy trì việc này 1-2 năm chúng ta sẽ thấy hiệu quả công việc sẽ được cải thiện.
Tùy vào ngân sách, chúng ta có thể chọn 1 resort 3-5 sao để tổ chức buổi hoạch định công việc này. Vừa tạo điều kiện trao đổi, gắn kết con người, vừa tạo cảm giác “chúng ta cùng một chiến thuyền”
Với bối cảnh bệnh viện công, một thời gian dài sống trong môi trường bao cấp, mọi thứ đến hẹn lại lên, “gắn kết để phát triển” là cụm từ xa lạ. Nhưng buổi họp lê thê cần được cải thiện để hiệu quả hơn.
Nghịch lý của chúng ta là dành thời gian họp để “giải quyết sự vụ”, trong khi kế hoạch thì nằm trên giấy, mang tính chất chủ quan của ai đó, hoặc làm cho có. Đáng lý ra, hoạch định công việc mới là thứ đáng đem ra dành thời gian để động não nhóm, vì nó cần huy động nhiều trí tuệ, vì nó cần sự đồng thuận để triển khai, vì nó tạo cho con người ta một cảm giác mình đang cùng nhau nỗ lực để phát triển.
Mọi thay đổi phải từ lãnh đạo và nhóm quản lý chủ chốt.
Thay đổi đầu tiên mà ta có thể làm ngay là thay đổi cách thức hoạch định công việc, cách thức tổ chức một buổi họp bàn về chủ đề “làm gì để phát triển” ngay trong nhóm lãnh đạo chủ chốt.
Và phải xem sự thôi thúc “làm gì để phát triển” như là một cách nhóm lửa cho những con người đang nguội lạnh, như là cách để níu kéo những con người đang phân tán vì lợi ích cá nhân nhiều hơn lợi ích tổ chức.
Chúc may mắn.
Ths. Huỳnh Bảo Tuân
.png "Logo")
(2).jpg)
.jpg)
