Năng lực hoạch định phát triển, chúng ta đang ở đâu. Một vài chẩn đoán và khuyến nghị.

Tình trạng “trách cứ lẫn nhau” vì sao ta không phát triển được phổ biến trong các bệnh viện hiện nay. Cấp trên ước gì cấp dưới có năng lực tốt hơn, cấp dưới ước gì mình có lãnh đạo tài ba hơn.

 

Để giải tình thế “đóng băng” này, bài viết đưa ra một vài biểu hiện triệu chứng, tìm kiếm nguyên nhân khả dĩ và những khuyến nghị để giải quyết nó.

 

Không một nơi nào có thể phát triển nếu như những định hướng phát triển không được cụ thể hóa thành những việc cụ thể và con người ở đó không thể hoàn thành được những việc cụ thể đó – gọi chung là NĂNG LỰC HOẠCH ĐỊNH ĐỂ PHÁT TRIỂN có vấn đề.

 

1. Không thấy việc gì để làm

 

Ở cấp quản lý, vai trò hoạch định rất quan trọng. Có nhìn thấy việc để làm hay không, và trong quá chừng việc để làm, việc gì cần đặt trong tâm.

 

Nguyên nhân của việc “không thấy gì để làm” này là thiếu thông tin, không nhận thức được áp lực cạnh tranh đang tới gần, không có tư duy kinh doanh (business mind) làm gì để kiếm tiền nhiều hơn. Hoặc chủ quan, tự cao “ếch ngồi đáy giếng”.

 

Khuyến nghị: cần tạo điều kiện cho những người này tiếp xúc với nhiều thông tin hơn, chạm tới áp lực cạnh tranh, và để vươn lên trong cạnh tranh ta cần làm tốt điều gì. Đặt biệt là đặt ra những chuẩn mực benchmarking ngày càng cao hơn để không ngủ quên trên chiến thắng.

 

2. Thấy việc nhưng không biết làm sao triển khai

 

Tâm thế con người đã chịu thay đổi, nhận diện ra phải làm gì, và muốn làm. Nhưng không biết bắt đầu từ đâu, cần làm gì trước, làm gì sau, làm sao triển khai công việc, lo trước sợ sau đủ kiểu.

 

Nguyên nhân của việc “rối như canh hẹ” này là năng lực phân tích và cụ thể hóa công việc, chia nhỏ công việc (work breakdown), tổ chức công việc, phân công, hướng dẫn và giám sát, thúc đẩy công việc.

 

Khuyến nghị: nên đưa người này đi học 1 vài khóa về quản lý, tố chức, và tập dần tư duy hệ thống, nhìn thấy mối liên hệ công việc trong một tổ chức. Lời khuyên cơ bản là “just do it”, cứ làm đi, cứ ủi tới đi, có đi mới có đường. Đừng ở ngoài dòm khác với xắn tay áo lên mà nhào vô, làm từ từ sẽ quen, và sẽ thấy tự tin hơn.

 

3. Thấy việc, biết làm nhưng không chịu làm

 

Đây là vấn đề của động lực. Khắp nơi, tình trạng “chân trong chân ngoài”, làm cho có đủ để đừng bị đuổi. Đứng núi này trông núi nọ, thân xác ở đây mà tâm tư chổ khác, khá là phổ biến.

 

Động lực con người phức tạp, liên quan nhiều yếu tố. Ta cần đọc được yếu tố nào là quan trọng với từng cá nhân một. Có thể nó liên quan đến lợi ích, có thể liên quan đến sự thú vị trong công việc.

 

Khi lợi ích cá nhân không còn cùng hướng với lợi ích tổ chức là lúc ta cần nói cho nhau rỏ về tương lai của tổ chức và để cho họ lựa chọn cùng chiến thuyền hay nhảy xuống. Nếu ai chọn nhảy xuống thì ta cũng chúc phúc cho nhau và chia tay trong hòa bình thôi.

 

Công việc có thú vị hay không có liên quan đến nhận thức về công việc của mỗi người. Làm cho con người thấy thú vị trong công việc của họ là vai trò của lãnh đạo cấp trên.

 

4. Thấy việc, biết làm nhưng làm không hiệu quả

 

Đây là biểu hiện của thiếu kiến thức để làm. Nếu chúng ta có thái độ tốt trong công việc, sẽ thôi thúc chúng ta tìm kiếm kiến thức để làm, tìm kiếm những cách làm hay để áp dụng. Những trăn trở trong công việc nó ấp ủ, nó ẩn bên trong chúng ta. Quá trình tìm tòi, học hỏi, nó sẽ bật ra bất cứ lúc nào. Và từ đó chúng ta ngày càng giỏi (là vì ta biết nhiều cách làm hay).

 

Đó là lý do vì sao người ta nói thái độ trong công việc rất quan trọng trong việc hình thành những con người giỏi có năng lực.

Một tổ chức cần phát hiện và nuôi dưỡng những con người “chịu làm”này. Đặc biệt là tạo cơ hội cho họ “thử và sai”. Có thể cái giá phải trả cho cái sai của họ không nhỏ. Nhưng những con người này mới là trụ cột cho tương lai phát triển của tổ chức.

 

5. Thấy việc, biết làm, nhưng không phối hợp được với người khác, gặp khó (về con người) dễ nản lòng, dễ bỏ cuộc.

 

Đây là biểu hiện của thiếu kỹ năng về con người. Than khó về con người (phối hợp làm việc) là lời than thở nhiều nhất mà tôi nghe được trong các bệnh viện hiện nay.

 

Hiểu về con người, kết nối được con người vào công việc, làm cho con người làm việc vì cái chung, làm cho con người có động lực để làm, …là việc cần dành thời gian và tâm sức nhất của một người làm quản lý.

 

Một cái máy, có khó cỡ nào, khi bạn lập trình được nó, thì nó sẽ cứ thế mà chạy.

 

Con người nay vầy mai khác, lúc vui lúc buồn, lúc có hứng để làm, lúc buông xuôi mặc kệ….

 

Những khóa học kỹ năng về con người sẽ giúp chúng ta cải thiện dần tình trạng stress vì con người.

 

6. Ngụy biện để không phải làm gì, không phải suy nghĩ tìm cách gì cho mệt

 

Muốn phát triển, muốn thịnh vượng là điều không bao giờ dễ dàng, trùng trùng điệp điệp khó khăn. Sự phát triển sẽ gặp trở ngại vô cùng khi tâm thế con người tự nhốt mình vào sự ngụy biện “đủ loại khó khăn”, luôn thấy việc của mình là khó hơn việc người khác, luôn nghĩ hoàn cảnh của mình là đặc biệt khó hơn hoàn cảnh người khác. Luôn thấy thành công của người khác, nơi khác là do may mắn, do lợi thế, còn thất bại của mình có lý do đặc biệt khác hơn người khác (anh có giỏi vào chổ tui xem anh sẽ biết nó khó như thế nào)…

 

Đây gọi là khả năng thích nghi (adaptability) với hoàn cảnh. Có những người xem khó khăn của hoàn cảnh là một điều kiện đầu vào, và từ bối cảnh đó ta tìm kiếm giải pháp, tìm kiếm con đường sao cho nó tốt hơn một chút – suy nghĩ tích cực trong mọi hoàn cảnh sẽ giúp chúng ta có được khả năng thích nghi tốt hơn, từ đó thành công hơn.

 

Với những người có khả năng thích nghi kém, có lẽ ta không nên kỳ vọng gì về sự phát triển trong tương lai của họ, cứ để họ “riêng một góc trời” nào đó an phận.

 

>>> Vài lời cuối

 

Cái thời làm quản lý là làm quan nó đã qua lâu rồi. Áp lực tồn tại và phát triển thôi thúc nhà quản lý tìm kiếm trăm phương ngàn cách để cuối cùng chúng ta có một tương lai thịnh vượng hơn.

 

Tranh chức, tranh quyền chỉ diễn ra ở những nơi nhà quản lý được dựng lên để hưởng lợi ích gì đó, ở đâu đó ban tặng mà chẳng cần lao tâm lao lực gì cho sự phát triển (họ chỉ lao tâm, lao lực để giành giựt chức vụ là xong).

 

Khi bầu sữa ngân sách, đặc quyền đặc lợi bị cắt thì tự dưng tranh chức tranh quyền sẽ mất đi. Khi đó chúng ta mới thấy làm quản lý thực sự là một sự hy sinh vì cái chung, và khi đó chúng ta mới thấy những gì họ nhận được là xứng đáng với công sức họ bỏ ra (làm cho cái chung). Cấp dưới sẽ quý cấp trên hơn, cấp trên sẽ trân trọng cấp dưới hơn.