Marketing Dịch vụ Y tế cho Bệnh viện - Từ marketing dịch vụ cơ bản đến thay đổi thời digital

 

Các khái niệm cơ bản 4Ps của marketing truyền thống (Product- Price- Promotion-Place) cho sản phẩm hữu hình “Product”, được mở rộng qua sản phẩm dịch vụ “Service”- vốn không thể tạo ra trước, tồn kho, có cùng chất lượng như sản phẩm sản xuất hàng loạt; Dịch vụ rất phụ thuộc vào con người, hệ thống vận hành và hình ảnh- bằng chứng và truyền tải các trải nghiệm đã đươc khẳng định, vì thế đã mở rộng thêm 3Ps nữa thành 7Ps (Booms & Bitner-1981): People- Process- Physical Evidences, như đã nêu. Bệnh viện đúng với tên gọi “hospital” được xem và ngành “hospitality service” cũng theo cách đó. Khác biệt là “chất lượng dịch vụ” thì khó mà đánh giá hay “sản xuất” như sản phẩm hữu hình (physical product): dịch vụ có ”chất” hay không- có được do tương tác giữa khách hàng và người cung cấp dịch vụ- nảy sinh từ “sự hài lòng” (satisfaction) vốn mơ hồ và cảm tính.

 

Nhiều mô hình marketing dịch vụ (y tế) cũng đã được phát triển để cho kết quả tốt: 5 tiêu chí quản lý chất lượng dịch vụ (Tangibility, Reliability, Accuracy, Assurance & Empathy), các tiêu chí này mong muốn gia tăng cho khách hàng và cả người cung cấp sự cảm nhận được, có tính chính xác, tin tưởng, đảm bảo và cùng nhau hiểu tính chất dịch vụ đó (để giảm bớt complaint – than phiền dịch vụ !!??). Dễ thực thi, đánh giá và cải thiện bộ máy- con người, từ cái nhìn của nhà cung cấp dịch vụ ( bệnh viện), họ thường sử dụng các mô hình về ‘mong đợi” và” thực tế nhìn nhận” (Expectation vs. Perception). Chính vì tính chủ quan con người trong dịch vụ, khá khó khăn để ghi nhận và đo lường khoảng cách (gaps) giữa “mong đợi” và “nhìn nhận”. Mục tiêu của nhà cung cấp dịch vụ y tế - bệnh viện, cũng là giảm thiểu đến thấp nhất “gaps” này, tức là gia tăng tốt nhất sự hài lòng của khách hàng. Có 5 “gaps” chính: 1/mong đợi khách hàng với nhìn nhận quản lý dịch vụ; 2/nhìn nhận quản lý dịch vụ với xây dựng tiêu chuẩn cơ sở ban đầu, 3/ giữa tiêu chuẩn đã xây dựng với thực tế dịch vụ đang sảy ra; 4/giữa thực tế dịch vụ với mô tả của khách hàng ( chủ quan nhìn nhận) và 5/giữa mong đợi của khách hàng và nhìn nhận về dịch vụ thực tế đang sảy ra. Tưởng tượng rằng bệnh nhân (BN) quá mong đợi chất lượng với tiêu chuẩn đưa ra của BV (vốn BN khó biết trước được), đã tạo ra “gaps” rồi, nhân viên y tế (NVYT) lại còn tạo ra chất lượng kém chuẩn của BV mình thì “gaps’ của 4/ và 5/ càng lớn nữa… vấn đề sẽ nhanh chóng được làm ầm lên và xuất hiện trên các phương tiện truyền thông xã hội số hóa này!

 

 

Kết hợp các mô hình mở rộng thêm 3Ps, 5 tiêu chí chất lượng và 5”gaps” giữa “mong đợi và nhìn nhận”, có thể xây dựng “marketing mixes” cho BV, xoay quanh 3 đối tượng: BV (nhà quản lý/đầu tư) – NVYT (employee/providers)- khách hàng BN. 3 trục marketing y tế tương tự các ngành dịch vụ khác sẽ là : marketing nội bộ (internal), marketing cho khách hàng (external promises) và marketing tương tác (interactive). Đa phần các BV tại VN dường như chưa làm gì thực sự đáng kể cho cả ba chiến lược cơ bản này: đặc biệt là đào tạo, chăm sóc- chế độ cho NVYT – khách hàng nội bộ từ cái nhìn lâu dài của “chủ đầu tư”, thường là nỗ lực cá nhân- khoa phòng hơn là chiến lược cả BV. Tương tác tại điểm tiếp xúc dịch vụ, có phần đang cải thiện từ các qui định, cạnh tranh hình ảnh BV…Hai việc này đang tốt lên vì do “cán bộ y tế” hiểu về nội bộ và vấn đề chuyên môn của mình hơn. Marketing cho khách hàng BN thì vẫn còn rời rạc, không lâu dài ổn định, có khi lại tạo ra quá nhiều “mong đợi vượt quá thực tế dịch vụ”, dẫn đến các nhìn nhận sai lệch chủ quan từ khách hàng của mình, đẩy NVYT đến khó khăn về thực thi dịch vụ khi mà thiếu nhiều kỹ năng kiến thức, qui trình chất lượng và sự chăm sóc tưởng thưởng nội bộ. Kế hoạch marketing nội bộ và tăng tương tác tốt dịch vụ tại điểm tiếp xúc – bệnh viện, nên là khởi đầu tiên quyết.

 

 

Với hệ thống y tế công là chủ lực (95.2% số giường – BYT & JICA 2014), đặc thù hệ thống chăm sóc y tế của VN qua nhiều giai đoạn phát triển kinh tế- xã hội vẫn chưa có những thay đổi nhiều về cách “dịch vụ”, do thế việc đưa ra kế hoạch marketing cho y tế dường như chưa quá cấp thiết. Nhìn nhận về marketing Y tế có khi lại thái quá, tương tự các nước đông dân châu Á -“healthcare marketing is unethical”- Y tế phải chăm sóc tốt cho nhân dân, dịch vụ là “phải làm”, tại sao phải “quảng cáo”? BV tốt và chuyên môn giỏi thì BN sẽ đến, việc phân tuyến chuyên môn giúp hệ thống đáp ứng nhu cầu BN…Chi phí marketing chỉ làm tăng thêm giá thành điều trị và cuối cùng rồi BN cũng phải gánh chịu. Cần phải có cái nhìn tổng thể và đúng đắn hơn về marketing dịch vụ y tế tại VN cho sự phát triển của ngành và chăm sóc y tế tốt nhất cho BN.

 

Sự có mặt của hơn 150 BV tư nhân, trong tương quan năng lực điều trị về cơ sở vật chất, nhân sự y tế có chuyên môn dường như quá bé nhỏ - chẳng thể tạo ra những nhìn nhận mới hay cách làm marketing theo đúng kiểu “kinh doanh dịch vụ”. Mạng lưới ngoài công lập còn phải nói đến là hơn 35 ngàn phòng khám đa khoa & chuyên khoa tư nhân (PK); tuy nhiên các PK tư này chỉ là cánh tay nối dài của Bs BV và nhóm các Bs chuyên khoa, thu hút BN dựa vào chuyên môn – uy tín, dành thời gian tư vấn BN nhiều hơn ở BV công lập vốn đông đúc và thiếu quan tâm của NVYT. Cách các PK tư này “marketing” là bổ khuyết cái BV công đánh mất và khả năng “mát tay” của BS. Công thức sẽ là “ uy tín chuyên môn + tư vấn tốt”.

 

Đôi chút marketing được làm từ các BV tư “SME” trên 30-50 giường, hay PK chuyên khoa trong ngày- ngoại trú, với nhân lực y tế hợp tác thuê ngoài và một số Bs chính cơ hữu. Cách thức cũng tương tự cái nhìn của PM tư, có chút hơn là marketing về cơ sở vật chất- máy móc y tế, chuyên khoa sâu, và chăm sóc dịch vụ tốt hơn BV công. Như đã nói về marketing dịch vụ y tế, chính điều này lại tạo ra độ chênh về “mong đợi” với “thực tế dịch vụ” khi bộ máy con người và marketing nội bộ- tương tác chưa được chú ý. Các PK tư có size trung bình, thường rất lục đục về con người- hệ thống: nhân sự y tế hợp tác thuê ngoài, thiếu gắn kết và thường xuyên phải “tái thỏa thuận”, có khi chủ đầu tư không rõ chuyên ngành Y tế nên khó xây dựng bộ tiêu chí chất lượng lâu bền, người làm chuyên môn mở PK tư thì không có nhiều kỹ năng quản trị, mà đầu tư y tế thì tốn kém (3-4 tỷ VND/giường bệnh đa khoa). Điều này ảnh hưởng ngay đến tính cơ bản chính yếu của marketing dịch vụ y tế là vấn đề tổ chức nội bộ.

 

Nhiều thay đổi về mô hình và cách vận hành BV/PK gần đây đang tốt lên, các chính sách thanh toán BHYT mới, đang tạo khuynh hướng nhu cầu cải thiện marketing dịch vụ y tế:

 

1. Các PK/BV chuyên sâu: tập trung vào các điều trị “tự chi trả” có tính dịch vụ “private market”, tỷ lệ bệnh tật gia tăng –mãn tính, có lợi nhuận nhỉnh hơn đa khoa, đầu tư dịch vụ xuyên suốt và giảm chi phí lâu dài không cần thiết. Nha khoa được xem đi đầu và rất sớm từ những năm cuối 90’s (kéo theo cái “chết lâm sàng”của các khoa RHM ở các BV Đa Khoa). Da Liễu- Thẩm mỹ, Mắt, rồi Sản Phụ khoa-Vô sinh, Chấn thương chỉnh hình…

 

2. Các BV theo kiểu “Corporate Hospital”: Hoàn Mỹ Group, Vimec, các BV ngành đang cổ phần hay M&A (Giao thông- Vận tải, Bưu điện, Dầu khí…): năng lực tài chính + tổ chức quản lý tốt qui trình nội bộ & con người, đang giải quyết phần nào nhân sự y tế ( thuê ngoài hay làm cố định, tuyển dụng đào tạo sớm từ nhân tố chính ban đầu – các Bs hưu, nhân sự cốt cán BV công…). Quan trọng là các nhóm này đang gia tăng marketing dịch vụ, dù là marketing bên ngoài chú ý đến khách hàng BN hơn.

 

3. Các BV theo mô hình “Viện-Trường”: hình thành quanh các trường Y lớn (3 trung tâm đào tạo BS có tiếng: BVĐH Y TPHCM, Hà Nội, Huế) và các tỉnh thành lớn Cần Thơ, Hải Phòng…. Mô hình này cũng khá tăng trưởng do có sẵn nhân lực y tế, qui trình quản lý con người từ trường Y (có tính gắn kết cao, chuẩn hóa chất lượng từ nhà trường…) Cộng vào là nhìn nhận của khách hàng BN: BS ở trường dạy cho BS khác, chắc chắn sẽ giỏi. Nơi nào có tính marketing tương tác cao thì nơi đó thành công nhiều, ví dụ là BVDH Y TPHCM.

 

4. Hệ thống BV công điều chỉnh theo xu hướng “ BV tự chủ”, xã hội hóa và công tư hợp tác (PPP): những lợi thế về thương hiệu BV từ lâu vài chục năm, BS chuyên môn cao, nguồn lực công to lớn, các qui trình nội bộ và chất lượng y tế đã có từ qui định quản trị công…Cản trở và cũng là cơ hội của các BV công là marketing nội bộ giữa chủ đầu tư (chuyển đổi theo mô hình nào là phù hợp?) và NVYT (chế độ lương thưởng, sự gắn kết toàn tâm toàn ý, mức độ dịch vụ tạo ra…). Nếu dịch chuyển mô hình quản lý hiệu quả, sự thành công của các BV này chắc chắn sẽ đến nhanh. Vấn đề vẫn là “big ship is hard to move”, chú trọng marketing dịch vụ vẫn là sự trì hoãn..?

 

 

 

 

Dimitry Tran: Cám ơn chia sẻ rất hay của Anh Danh Nguyen. Mô hình anh đề nghị rất hay. Phản ánh rất thực hai gaps hiện tại về Internal và Interactive Marketing tại VN. Trong khi đây là hai mảng quan trọng hơn.

Ví dụ như Tập đoàn BV Ramsay. Ngân sách external marketing gần như bằng không. Như lại chi rất nhiều cho hai mảng còn lại.

Mong CLB có dịp hợp tác với Anh Danh để đẩy mạnh thêm việc marketing nội bộ.

 

Nguyen Ha Tuyệt vời. Cảm ơn anh Danh.

Em từng thực hiện Internal Marketing tại HMSG và đạt được hiệu quả rất tốt về mặt truyền thông và truyền lửa, còn thiếu một chút xíu cơ hội để đẩy đến các hiệu quả về vận hành KPIs đi kèm và tác động đến Viral Marketing và Hiệu Quả Doanh Số.

Trên thực tế, một số hoạt động lẻ theo khoa đã vận hành KPIs và đem lại hiệu quả Doanh Số, nhưng chưa thực sự triển khai đồng bộ hóa về mặt CRM và đẩy các hoạt động Interactive Marketing.

Đối với Bệnh Viện (BV)/ Phòng Khám (PK), theo em 3Ps nằm phía tháp trên sẽ tác động lớn hơn so với các P còn lại nếu không muốn nói mang tính quyết định, bởi vì 3Ps này tác động trực tiếp đến Trải Nghiệm người dùng và niềm tin, cũng như sự kết nối dài lâu giữa BV/PK và khách hàng.

Cũng từ góc nhìn này, rất mong có cơ hội để đưa các NVYT vốn đã có kiến thức ngành rất tốt tiếp cận và trở thành Marketer rất đặc thù cho ngành Y!

 

Tuấn Long Nguyễn Em mạn phép tóm tắt và diễn giải bài viết của anh theo cách hiểu của em:

- marketing cơ bản của y tế ngày xưa: hữu xạ tự nhiên hương - chuyên môn là duy nhất quan trọng, BN buộc phải tới - chỉ số quan tâm là số lượng BN, số ngày nằm điều trị, số kỹ thuật cao có thể làm

- marketing digital - thế giới phẳng, dân trí BN cao hơn - bên chuyên môn họ còn đòi hỏi nhiều vấn đề khác. Các BV tư không có ưu thế về chuyên môn so với BV công, họ sẽ tìm cách thu hút nhân lực chuyên môn cao, tăng cường chất lượng dịch vụ. Marketing hướng đến quảng bá các vấn đề đó