Khi nhân viên y tế làm việc như một công chức

 

Bối cảnh y tế công làm cho nhân viên y tế đi làm với tâm thế như là một công chức. Biểu hiện qua một số hành vi, cách suy nghĩ, và hậu quả:

 

- Làm đối phó đủ để không bị đuổi

- Không quan tâm đến sự phát triển của bệnh viện

- Né được càng nhiều việc càng tốt

- Đùn đẩy trách nhiệm, đùn đẩy công việc

- Chân trong chân ngoài, chân ngoài dài hơn chân trong

- Lương thì ít, bổng thì nhiều

- Không cần góp công, chỉ cần không có tội.

- Chất lượng, kiểm soát nhiễm khuẩn là chuyện tào lao, làm phiền…

- Lượng bệnh của bệnh viện tăng hay giảm thì mặc kệ nó, chẳng liên quan gì đến mình

- Giao gì làm đó, không giao cám ơn

- Bịt tai, che mắt, là khôn ngoan

- Làm quản lý là làm quan

- Không quan tâm đến sự phát triển chuyên môn cá nhân, chỉ cần giành được chổ ngon là nhiều có tiền.

 

Và hậu quả

 

- Có những bệnh viện 5 năm không hề có một bước chuyển mới gì về chuyên môn

- Có những bệnh viện 1-2 năm không có sinh hoạt chuyên đề gì về chuyên môn

- Lượng bệnh ngày càng thưa dần, thậm chí giảm

- Thu nhập bấp bênh

- Tai tiếng nhiều hơn danh tiếng.

 

Có thể nói, một bệnh viện có tự chủ thành công hay không ? không phải tiền là yếu tố quyết định, mà chính là có thể thay đổi được sức ì của nhân viên y tế đã quen với tác phong công chức hay không ?

 

Việc này đòi hỏi nỗ lực rất lớn của BGĐ, và mất thời gian từ 2-3 năm để lay chuyển lòng người, giật dậy tinh thần và niềm tin.

 

Với một số việc cần làm trong giai đoạn này như sau:

 

1. Hoạch định chiến lược rõ ràng: đưa ra những định hướng, tầm nhìn, mục tiêu phù hợp, khả thi và tiềm năng. Cho mọi người một niềm tin về tương lai phát triển. Và lợi ích của mọi người sẽ ở đâu trong cái tương lai này.

 

2. Gắn lợi ích cá nhân vào lợi ích chung. Xây dựng quy chế phân phối thu nhập minh bạch và có tính động viên người ta dấn thân vào chổ khó, phức tạp, mới. Hạn chế dần tiêu cực làm xói mòn lòng tin, mất động lực của tập thể.

 

3. Tạo “tình trạng chiến tranh”, cho mọi người thấy “nếu không làm gì để thay đổi tình hình, chúng ta sẽ chết như thế nào, cuộc sống chúng ta sẽ ra sao”. Giựt dậy sinh khí, tạo sự “gắn kết hay là chết”.

 

4. Nên bắt đầu bằng những hoạt động về chất lượng. Cải tiến chất lượng là những việc có thể làm ngay, làm được trong điều kiện nguồn lực hạn chế còn hạn chế.

 

5. Nên bắt đầu từ hoạt động chất lượng trước khi giải bài toán đầu tư. Thông thường tôi thấy các bệnh viện hay làm ngược lại. Hoạt động đầu tư luôn tìm ẩn rủi ro, nếu chúng ta xây nhà trên một cái nền không vững, rất dễ sập. Dẩn đến phá sản, liên đới đến pháp lý, và tan rã.

 

6. Huấn luyện các cấp quản lý business mind và service mind, service orientation.

 

7. Xây dựng một môi trường tri thức để thu hút tri thức.

 

8. Kết nối, xây dựng và mở rộng quan hệ với những bệnh viện trong và ngoài nước bất cứ khi nào có cơ hội.

 

Làm được những việc này sẽ giúp, trong ngắn hạn (1-2 năm) sẽ giúp:

 

1. Cải thiện lưu lượng bệnh nhân, có sự tăng trưởng, có thể ít 10-20%, nhưng sẽ tạo được niềm tin

 

2. Giữ chân được người có năng lực, và thu hút được những nhân sự tiềm năng

 

3. Tạo tiềm năng để thu hút đầu tư hợp tác (đầu từ tài chính, hợp tác chuyên môn)

 

4. Cải thiện dần thu nhập của nhân viên y tế

 

5. Tạo tiền đề cho những hoạt động đầu tư lớn, quy mô hơn, nhiều tiền hơn.

 

Y tế là một môi trường tri thức, để tác động đến tri thức, hạn chế những mệnh lệnh hành chính (cấm làm này làm nọ), hạn chế dùng biện pháp trừng phạt, trả đũa theo kiểu thuận thì sống không thuận thì chết. Cần tạo ra một môi trường để khuyến khích sự phát triển năng lực cá nhân (song hành với phát triển bệnh viện), khuyến khích sự dấn thân vào sự nghiệp chung. Và đương nhiên, phải có lợi ích xứng đáng cho sự dấn thân (có thể chậm một chút).

 

Chúc thành công.