Vài bàn luận về Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và phân phối thu nhập trong môi trường bệnh viện

Bài viết này phân tích một vài khía cạnh đặt thù của y tế, và nêu lên một vài góp ý định hướng cho việc xây dựng hệ thống đánh giá công việc và phân phối thu nhập. Sao cho nó góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức, chứ nó không trở thành rào cản làm suy yếu tổ chức, do suốt ngày người ta không lo làm để phát triển mà chỉ lo giành ăn cho được phần mình nhiều nhất.

 

Giá trị của một tổ chức y tế là khả năng tạo sinh tri thức khoa học y khoa ở cấp độ THỰC HÀNH, ỨNG DỤNG VÀ TRIỂN KHAI (trường đại học y khoa là nơi chủ yếu tập trung vào tạo sinh tri thức khoa học y khoa ở cấp độ nghiên cứu cơ bản, và triển khai). Tổ chức nào mà ở đó con người có thể cộng lực để tạo sinh tri thức là tổ chức đó phát triển bền vững.

 

Một bệnh viện sử dụng tri thức y khoa của tổ chức để tạo ra giá trị cho người bệnh, người bệnh mang đến thu nhập cho bệnh viện để trả thù lao cho đội ngũ y tế và tái đầu tư phát triển tạo ra tri thức mới tốt hơn, hiệu quả hơn. Giá trị tạo ra cho người bệnh càng cao thì tiền đến sẽ càng nhiều.

 

Nói nôm ma, cái mà một bệnh viện “bán” là tri thức y khoa thông qua các quá trình dịch vụ y tế.

 

Cạnh tranh trong y tế là ai dùng tri thức mang đến giá trị cho người bệnh nhiều hơn thì người đó thịnh vượng hơn. Thúc đẩy sự cạnh tranh này là thúc đẩy sự thịnh vượng và phát triển cho toàn xã hội.

 

Một bệnh viện, cho dù có được sự đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị ban đầu lớn, hiện đại. Nhưng trong quá trình hoạt động không tạo sinh được tri thức. Có thể ban đầu bệnh viện có thể thu hút được nhiều cá nhân xuất sắc nhưng tri thức cá nhân không trở thành tri thức tổ chức. Các “ngôi sao” không thể cộng lực được để tạo sinh tri thức. Khi các ngôi sao ra đi thì tri thức của tổ chức cũng theo họ mà đi. Hậu quả cuối cùng là năng lực chuyên môn chung của cả bệnh viện cũng không dần được cải thiện qua thời gian và do đó bệnh viện không thể phát triển bền vững.

 

Ngược lại, một bệnh viện có đầu tư ban đầu không cao, đội ngũ không phải quá xuất sắc (ngôi sao), nhưng bệnh viện xây dựng được một môi trường và điều kiện học tập thường xuyên, con người trong tổ chức chia sẻ thông tin và tri thức, cộng lực được để tạo sinh ra tri thức thì tổ chức đó có thể phát triển từ từ, từ mức độ đơn giản đến phức tạp. Kết hợp với chiến lược kinh doanh phù hợp, bệnh viện tạo được nguồn thu, mọi người có thu nhập, có tích lũy, tổ chức có tích lũy được thì mới có tiền đầu tư cho cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại hơn. Và cuối cùng, là sự phát triển bền vững hơn.

 

Nói nôm na, trong bài toán “con gà và quả trứng” giữa “cơ sở vật chất và tri thức” thì đầu tư vào tri thức trước là sự đầu tư bền vững hơn và có thể làm được trong điều kiện nguồn lực ít ỏi. Muốn đầu tư vào tri thức không có nghĩa là bỏ một đóng tiền cho ai đó đi học có cái bằng là xong, mà quan trọng hơn hết là tạo được một môi trường làm việc có thể cộng sinh tri thức, mội một trường mà ở đó người làm chuyên môn chuyên tâm, tập trung vào chuyên môn và đóng góp tri thức của mình vào tri thức tổ chức.

 

Quan điểm của “Lean” trong quản lý bệnh viện là cải tiến làm sao để cho bác sĩ, điều dưỡng có thời gian tập trung vào chuyên môn, không để họ phải bị phân tán vào những việc không tạo ra giá trị tri thức. Chúng tôi hướng đến những mục tiêu cho bác sĩ và điều dưỡng như sau:

- 70% thời gian là chăm sóc, điều trị bệnh nhân, xử lý công việc chuyên môn hàng ngày.

- 10% thời gian chia sẻ thông tin tri thức cho tổ chức

- 20% thời gian cập nhật tri thức mới, nghiên cứu khoa học (chủ yếu là nghiên cứu ứng dụng lâm sàng).

- Tất cả những việc gì mà một người KHÔNG CÓ chuyên môn y khoa có thể làm được thì không để bác sĩ, điều dưỡng động vào. Để họ toàn tâm, toàn ý vào công việc y khoa.

 

Đương nhiên, để đạt đến mục tiêu này còn khá nhiều việc phải làm. Áp dụng Lean Six Sigma vào bệnh viện chính là để cải tiến hoạt động, để những hoạt động lãng phí, dư thừa giảm đi, để người làm việc bằng tri thức tập trung những việc của tri thức.

 

Song song đó, mô hình tổ chức của các bệnh viện cũng phải thay đổi để làm sao thúc đẩy được quá trình tạo sinh tri thức. Có 3 vị trí trụ cột cho sự phát triển của một bệnh viện là CMO, CNO, COO.

 

- CMO (chief medical officer): Giám đốc y khoa (hay Phó giám đốc chuyên môn ở bệnh viện công). Trách nhiệm của CMO là xây dựng chiến lược phát triển chuyên môn cho bệnh viện phù hợp với chiến lược phát triển của bệnh viện. Xây dựng các hoạt động để thúc đẩy chia sẻ tri thức và tạo sinh tri thức mới: workshop, CME, hợp tác quốc tế (trong chuyên môn y khoa), nghiên cứu khoa học…. Xây dựng các clinical pathway (quy trình chuyên môn, phác đồ, hướng dẫn điều trị…) và quản trị hiệu quả điều trị, kiểm định lâm sàng, cải tiến hiệu quả điều trị… (Clinical management).

 

- CNO (chief nursing officer): Giám đốc điều dưỡng (Phó giám đốc điều dưỡng). Trách nhiệm của CNO là nâng cao năng lực kỹ năng kỹ thuật của điều dưỡng toàn bệnh viện phù hợp với chiến lược về chuyên môn của bệnh viện. CNO như là một huấn luyện viên trưởng, kiến tạo mọi hoạt động huấn luyện để đạt được sự thành thạo trong thực hành của điều dưỡng, đặc biệt là những kỹ thuật chăm sóc mới. Xây dựng các hoạt động để thúc đẩy chia sẻ tri thức và tạo sinh tri thức: workshop, CME, hợp tác quốc tế (trong chuyên môn chăm sóc), nghiên cứu khoa học (trong khoa học về chăm sóc)…. Xây dựng các SOP (quy trình thực hành chuẩn, thao tác chuẩn…) và kiểm soát việc thực hành theo SOP của điều dưỡng, đặc biệt là chỉnh sửa các thói quen thực hành xấu.

 

- COO (chief operating officer): Giám đốc vận hành, hay phó giám đốc vận hành. Tôi thường nói vui chức danh này là Đại tổng quản. COO sẽ lo tất tần tật những hoạt động hậu cầu để làm cho một bệnh viện vận hành một cách hiệu quả nhất (chi phí thấp nhất, sự hài lòng của người bệnh cao nhất). Quan điểm cần phải quán triệt cho khối vận hành là PHỤC VỤ những điều kiện tốt nhất cho bệnh nhân (khách hàng bên ngoài) và bác sĩ, điều dưỡng (khách hàng nội bộ) để họ toàn tâm toàn ý cho công việc. COO không nhất thiết là người có chuyên môn y khoa. Phạm vi công việc của COO khá rộng. Từ quản lý bảo trì cơ sở vật chất, trang thiết bị đến chăm sóc khách hàng, marketing truyền thông, tổ chức sự kiện, giữ xe, vệ sinh khử khuẩn, đến xây dựng hệ thống thông tin, các quy trình phối hợp công việc giữa các chức năng vận hành khác nhau … Áp lực lớn nhất của COO là không được làm cho chi phí vận hành của bệnh viện tăng, không để cho bệnh nhân và người nhà phàn nàn về điều kiện cơ sở vật và thái độ của nhân viên phục vụ. Không để cho bác sĩ và điều dưỡng phàn nàn vì điều kiện làm việc của học không thuận tiện, bị phân tâm vì những chuyện ngoài chuyên môn của họ. Bác sĩ và điều dưỡng có thời gian để nâng cao năng lực chuyên môn hay không phụ thuộc rất lớn vào năng lực điều phối hệ thống vận hành của COO. Để không phải stress với việc này thì các hoạt động cải tiến của Lean Six Sigma là giải pháp quan trọng mà COO cần áp dụng. Cải tiến hoạt động vận hành là công việc hàng ngày, không làm thì chi phí gia tăng nhanh chóng. Mà chi phí gia tăng (do lãng phí,…) nó bủa vây tứ phía thì lợi nhuận không còn, mà lợi nhuận không còn thì lấy đâu ra tiền cho đầu tư phát triển, mà không có tiền tích lũy để đầu tư phát triển thì không có năng lực cạnh tranh, và rồi suy tàn sẽ đến. Cải tiến không phải là hoạt động phong trào, làm để lấy điểm thi đua thành tích. Cải tiến là sống còn, là miếng cơm manh áo.

 

 

Một hệ thống đánh giá và phân phối thu nhập (PRS) được gọi là tốt khi nó phục vụ được sự phát triển của tổ chức. Nghĩa là nó dẫn dắt và tạo động lực cho con người ta đi theo những mục tiêu mà tổ chức cần. Mục tiêu của một bệnh viện là TẠO SINH TRI THỨC LIÊN TỤC. Do đó hệ thống PRS cho một bệnh viện cần được thiết kế để hướng đến việc này.

 

Bất kỳ tổ chức nào cũng có hệ thống PRS. Nhưng không ít lần tôi đã chứng kiến, 100% cán bộ nhân viên đạt lao động xuất sắc, đạt chiến sĩ thi đua, đạt lao động tiên tiến…nhưng tổ chức thì sắp sập. Nợ nần tứ phương, đời sống CBNV khốn khó, khách hàng thì căm ghét. Thế thì những cái danh hiệu chiến sĩ thi đua, lao động tiên tiến gì đó để làm gì, nó trở thành vô dụng. Ai cũng giỏi hết thì tại sao tổ chức không phát triển. Hay mỗi lần ngồi lại xét A, B, C để xét lương thưởng thì hoặc là như đánh giặc, hoặc là vui vẻ cả làng, ai cũng loại A hết, vỗ tay bóp bóp ra về. Kết quả cuối cùng thì cái tổ chức của chúng ta ngày càng đi xuống, ngày càng sa sút, kiệt quệ. Có bao giờ chúng ta tự hỏi, chúng ta làm những thứ vô bổ đó để làm gì không…Vậy chúng ta tự xưng chúng ta là tri thức để làm gì.

 

Trước đây chúng ta đổ thừa cho cơ chế, chúng ta có muốn cũng không thay đổi được gì. Nhưng với áp lực tự chủ hiện nay, và đặc biệt là với bv tư thì PRS là do chúng ta tự xây dựng. Chúng ta đã có đủ hành lang pháp lý để làm nên không thể đổ thừa được nữa.

 

MỘT VÀI GỢI Ý XÂY DỰNG PRS CHO BỆNH VIỆN

 

Thu nhập của một người đến từ các nguồn: lương, thưởng, phúc lợi khác (thực chất cũng là tiền)

 

 

Giả sử tổng thu nhập định hướng của một bác sĩ 1 năm là là 300 triệu tương ứng 100%, và sẽ được phân bổ như sau:

- 70% (khoảng 210 triệu) đến từ hoạt động chuyên môn khám bệnh, mổ, tư vấn… và chịu sự phân công của trưởng khoa, không đếm ca tính tiền.

- 10% (30 triệu) đến từ hoạt động chia sẻ thông tin kiến thức. Ví dụ, mỗi bác sĩ mỗi tháng phải báo cáo 1 chuyên đề được hội đồng y khoa bệnh viện đánh giá là có giá trị đóng góp thì mới có khoảng này, không thì không có.

- 20% (60 triệu) đến từ học tập nâng cao kiến thức chuyên môn và nghiên cứu khoa học. Ví dụ mỗi bác sĩ phải học nâng cao chuyên môn trong ngoài nước từ 1-2 khóa/năm, phải tham gia 1-2 nhóm nghiên cứu và có báo cáo ở hội nghị khoa học. 20% này không trao tiền mặt mà thông qua việc tài trợ đi học, tài trợ nghiên cứu…

 

Tương tự tổng thu nhập định hướng của một điều dưỡng 1 năm là là 150 triệu tương ứng 100%, và sẽ được phân bổ như sau:

- 70% (khoảng 100 triệu) đến từ hoạt động chuyên môn chăm sóc bệnh nhân, và chịu sự điều động từ điều dưỡng trưởng khoa…

- 10% (15 triệu) đến từ hoạt động chia sẻ thông tin kiến thức. Ví dụ, mỗi điều dưỡng mỗi tháng phải thực hiện chia sẽ kỹ năng nghề nghiệp 1 chuyên đề nào đó (một SOP, hay quy trình kỹ thuật), tham gia huấn luyện lại cho các điều dưỡng khác những kỹ năng mà mình thành thạo và được hội đồng điều dưỡng đánh giá là có giá trị đóng góp thì mới có khoảng này, không thì không có.

- 20% (30 triệu) đến từ học tập nâng cao kiến thức chuyên môn và nghiên cứu khoa học. Ví dụ mỗi điều dưỡng phải học nâng cao chuyên môn trong ngoài nước từ 1-2 khóa/năm, phải tham gia 1-2 nhóm nghiên cứu và có báo cáo ở hội nghị khoa học. 20% này không trao tiền mặt mà thông qua việc tài trợ đi học, tài trợ nghiên cứu…

 

THƯỞNG (bonus)

 

- Thưởng thường được dùng ở một khoản ngân sách riêng, không dùng chung ngân sách của lương. Thưởng chỉ dùng cho những thành tích đặc biệt xuất sắc, ví dụ báo cáo hội nghị quốc tế, công bố bài báo quốc tế, chữa trị một ca bệnh khó…

- Không có chuyện thưởng đến hẹn lại lên và ai cũng có một cục cho vui. Bản chất của các khoản tiền thưởng hiện nay ở bệnh viện là phân phối cho hết thu nhập được giữ lại theo một định kỳ nào đó.

- Thưởng không phải lúc nào cũng bằng tiền, thưởng có thể là một chuyến du lịch, một kỳ nghĩ, một cơ hội trải nghiệm làm việc tại các bệnh viện nước ngoài…

- Hạn chế thưởng cho 1 cá nhân, nên thưởng cho 1 nhóm nhỏ (3-5 người) để khuyến khích sự hợp tác, vì ngày nay không ai có thể làm gì ra trò nếu có 1 mình. Nhưng lưu ý là nhóm nhỏ, không phải nhóm lớn. Thưởng cho nhóm lớn không có tác dụng khuyến khích mà lại trở lại chuyện vui vẻ cả làng. Thưởng cho nhóm nhỏ còn giúp hạn chế một số cá nhân trong nhóm bị cô lập.

 

PHÂN ĐỊNH CÁC CẤP ĐỘ THU NHẬP ĐỊNH HƯỚNG

- Thu nhập định hướng: là thu nhập mà ở đó một bác sĩ đủ an tâm làm việc và có sức cạnh tranh với điều kiện xung quanh (bệnh viện tỉnh khác, thành phố khác…). Trả quá cao cũng không phải là hay vì nó lấy hết chi phí của chổ khác, trả quá thấp thì đương nhiên không tạo đủ động lực.

- Có 3 cấp độ bác sĩ và điều dưỡng trong một bệnh viện: cấp độ chuyên gia am hiểu rất sâu chuyên ngành, giỏi về lý thuyết lẫn lâm sàng (expert), cấp độ có kinh nghiệm lâm sàng (senior), cấp độ mới tham gia vào chuyên khoa (junior). Khoảng cách thu nhập định hướng của 3 cấp độ này tối thiểu phải là 30%. Ví dụ một bác sĩ junior có thu nhập 300 triệu/năm thì bác sĩ expert phải là 1 tỷ/năm.

- Hội đồng y khoa, hội đồng điều dưỡng sẽ là nơi quyết định ai là expert, senior, hay junior cho dù người đó có bằng cấp thế nào (tiến sĩ, chuyên khoa I, hay II). Không mặc định có bằng cấp cao là trở thành expert.

 

 

Làm quản lý và làm chuyên môn là sự lựa chọn mà chúng ta phải chấp nhận đánh đổi nếu muốn làm cho nó ra việc. Cả hai đều có vinh quang và thu nhập tương ứng với nhau

Trách nhiệm của nhà quản lý là phát triển tổ chức, phát triển con người, làm cho bệnh viện của mình có nhiều người ngày càng giỏi hơn, hoạt động hiệu quả hơn, phát triển hơn.

 

Trách nhiệm của nhà chuyên môn là phải gặt hái được thành tựu về chuyên môn sâu cho bệnh viện.

 

Nấc thang nghề nghiệp và tương lai của mỗi người phải có định hướng rõ ràng là trở thành manager hay expert, và được quyền lựa chọn. Bệnh viện căn cứ vào đó mà có lộ trình bồi dưỡng phù hợp cho từng người.

 

Ai đó có thể vừa trở thành manager vừa là expert được không. Câu trả lời là không gì không thể nhưng tôi e rằng chúng ta không đủ thời gian để làm, và không khéo, dở dở ương ương không làm việc gì ra hồn.

 

Phân bổ thời gian làm việc hợp lý cho manager và expert

- Manager: 30%-50% thời gian làm lâm sàng tham gia vào hoạt động khám chữa bệnh, mổ,…50%-70% thời gian dành cho công việc quản lý. Một bác sĩ trưởng khoa, một CMO, CNO không thể dành 70-80% thời gian làm lâm sàng được vì khi đó anh sẽ dùng quyền của mình để tranh giành công việc với bác sĩ khác, và đặc biệt là không dành thời gian để kiến tạo công việc để nâng cao nâng lực chuyên môn cho đội ngũ.

 

- Expert: 70% thời gian dành cho lâm sàng, mổ,…30% thời gian dành để chia sẻ kiến thức, nâng cao năng lực chuyên môn và nghiên cứu khoa học – như phần trên đã trình bày.

Đánh giá hiệu quả công việc và phân bổ thu nhập của nhà quản lý chuyên môn

 

Giải sử thu nhập định hướng của một trưởng khoa là 500 triệu/năm, một CMO là 1 tỷ/năm, phân bổ như sau:

- 30% thu nhập tương ứng 170 triệu- trưởng khoa, 320 triệu-CMO, là đến từ hoạt động khám chữa bệnh, mổ…và trưởng khoa cũng phân công công việc của mình và CMO như phân công những bác sĩ. Nhưng không vượt quá 30% thời gian làm việc hay không quá 5% số ca khám bệnh hay mổ hàng tháng.

 

- 70% thu nhập tương ứng 330 triệu- trưởng khoa, 680 triệu-CMO, là đến từ việc hoàn thành mục tiêu phát triển của bệnh viện mà Hội đồng quản lý bệnh viện đưa ra hàng năm. Đầu năm, Hội đồng quản lý bệnh viện, CEO sẽ thương lượng (deal) với từng vị trí quản lý trong bệnh viện từng mục tiêu và chỉ tiêu cụ thể theo từng giai đoạn tháng quý. Hàng tháng, hàng quý sẽ đánh giá mức độ hoàn thành các chỉ tiêu này để từ đó đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các vị trí quản lý (performance). Phần lương 70% còn lại này sẽ phụ thuộc vào performance mà anh/chị đạt được. Hai ba quý liên tục mà anh/chị không đạt được target thì khả năng anh/chị “lên đường” cũng khá cao. Ví dụ một vài target cho một CMO: mỗi năm tổ chức 1 hội nghị quốc tế, 2 hội nghị trong nước về chuyên khoa quan trọng của bệnh viện, 10 báo cáo hội nghị khoa học, mời 10 chuyên gia đầu ngành về làm CME cho bệnh viện, hoàn thành 30% clinical pathway trong bệnh viện, sai sót y khoa do chuyên môn < 0.1% ca, nghiên cứu tìm cách giảm chi phí điều trị cho bệnh nhân đái tháo đường giảm 5%, nghiên cứu giảm 10% thời gian hồi sức sau mổ cho bệnh nhân mổ ung thư dạ dày... Ví dụ một vài target cho một trưởng khoa sản: tỷ lệ băng huyết sau sanh bằng không, da kề da > 80% ca, suy tim thai < 1% ca sanh, sinh thường > 10% ca…

 

- Thưởng cho các vị trí quản lý chuyên môn cũng tương tự như trên. Trừ khi anh/chị có những đóng góp xuất sắc thì mới có thưởng.

 

- Ngoài ra, đối với bệnh viện tư, để tăng mức độ gắn bó cho các nhân tài đặc biệt (manager, expert) họ còn có thể có thưởng cổ phần ưu đãi để khuyến khích sự dấn thân xem bệnh viện như một sự nghiệp cả đời.

 

 

Thông thường người ta đàm phán “case by case” cho các vị trí này, tùy thuộc vào bối cảnh, mức độ cần thiết cho với bệnh viện. Các mức lương này thường là lương cứng nhận hàng tháng, và những khoảng huê hồng hàng năm nếu như bệnh viện có kết quả hoạt động tốt.

 

Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc, ngoài ta thường yêu cầu các vị trí công việc ngoài chuyên môn phải lập kế hoạch công việc hàng tháng và từ đó deal với cấp quản lý cao hơn về từng công việc của mình. Ba quý liên tục không hoàn thành công việc được giao thì cũng chuẩn bị lên đường là vừa. Ví dụ vị trí trưởng phòng bảo trì trang thiết bị y tế sẽ deal với COO công việc trong tháng như sau: Sửa máy CT xxx, lắp đường truyền khí nén phòng mổ mới, lắp hệ thống thông gió khu nhà A, sữa chửa nâng công suất máy khử khuẩn…, đến cuối tháng COO sẽ ngồi lại xem anh đã làm được gì và làm tới đâu để đánh giá performance cho trưởng phòng bảo trì.

 

Nhân sự ngoài chuyên môn thường không khó tìm như trong y tế, nên các bệnh viện chủ yếu nuôi dưỡng những vị trí chủ chốt, còn lại chấp nhận ra ra vào vào, và định những mức thu nhập tương đương với bình quân của thị trường …

 

 

Trong môi trường lao động chân tay (công nhân may, công nhân xây dựng, công nhân nhà máy lắp ráp) rất thịnh hành hình thức trả lương theo sản phẩm, làm bấy nhiêu hưởng bấy nhiêu, hoặc là khoán công việc với một cục tiền (như trong xây nhà, sơn 1 m2 được 10.000), làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít. Phương pháp này có ưu điểm là dể quản lý và thúc đẩy người ta cố sức làm, không lười biếng,…nhà quản lý chỉ cần ngồi khoán 1 phát là xong (nhà quản lý cũng lười !). Nhưng nó ngày càng bộc lộ nhiều yếu kém mà ngay cả trong công nghiệp bây giờ người ta cũng giảm dần quản lý kiểu này. Vì hệ lụy mà nó để lại là thúc đẩy người ta làm nhanh, làm ẩu, chạy theo số lượng, chất lượng kém gia tăng, từ đó đẻ ra một đội quân kiểm soát, kiểm tra tốn kém không ít.

 

- Tranh giành ca mổ, tranh giành bệnh nhân

- Giành ca dể, đẩy ca khó cho người khác

- Quản lý cấp cao giành miếng ăn với nhân viên cấp dưới

- Kiến thức chuyên môn không được chia sẻ, mà giữ làm của riêng để kiếm tiền

- Cố gắng kiếm một cái bằng cho oai rồi tha hồ kiếm tiền, một vài cá nhân kiếm tiền rất nhiều, còn tổ chức có phát triển hay không thì mặc kệ nó, không làm được chổ này ta chạy đi chổ khác. Một vài bác sĩ giỏi rút đi, để lại đống tro tàn cho bệnh viện.

- Không khuyến khích tinh thần đồng đội, mạnh ai nấy thủ cứng khừ chổ của mình, thằng nào chết thằng đó chịu

- Chạy theo số lượng cho nhiều thì làm ẩu, làm dối sẽ gia tăng và sai lỗi do y khoa là không tránh khỏi. Bác sĩ 1 ngày phải chạy sô 10-20 ca mổ thì không mất tập trung mới là lạ.

- …

 

Có ngồi đây kể 3 ngày cũng không hết chuyện tiêu cực là hệ lụy từ hệ thống trả công theo sản lượng và khóa công lao động của ngành y.

 

Đương nhiên là rất may mắn ở chổ, ngành y còn rất là nhiều con người có lương tâm nên không đến nổi gây tai họa cho bệnh nhân. Nhưng thường những người này là những người thiệt thòi nhất với cái lương tâm của mình.

 

Đại kết cục của một hệ thống đánh giá và phân phối thu nhập không phù hợp là tri thức của tổ chức không được bồi tụ, năng lực của tổ chức không được cải thiện. Cá nhân chỉ mượn tổ chức như một giá đỡ, bàn đạp để đạt được mục tiêu cá nhân, không cần phải đóng góp gì cho phát triển của nó. Sự hưng thịnh của một bệnh viện khá chập chờn, tùy thuộc vào lương tâm của những người đứng đầu. May mắn một nhiệm kỳ nào đó ta có một ban giám đốc biết phát triển tri thức, phát triển chuyên môn thì bệnh viện phát triển, cuộc sống mọi người cải thiện. Không may mắn gặp một ban giám đốc chăm lo cho lợi ích cá nhân thì bệnh viện đi xuống, đời sống khó khăn.

 

Những gì viết trong bài này chỉ để tham khảo, đọc chơi cho vui. Chứ tôi biết để thay đổi nó trong bối cảnh hiện nay của bệnh viện, đặc biệt là bệnh viện công là không đơn giản. Chỉ hy vọng khối bệnh viện tư, và nước ngoài có thể có những thay đổi tích cực hơn.

 

Trân trọng cám ơn đã cố gắng đọc đến đây.