Dù là bệnh viện công hay tư, đều chịu áp lực phải vận hành một bệnh viện một cách hiệu quả.
Quản trị vận hành tập trung vào mục tiêu tối ưu hóa nguồn lực đầu vào đang có để tạo ra nhiều đầu ra mong muốn hơn - tạo ra nhiều giá trị hơn cho các stakeholders bao gồm bệnh nhân, nhân viên y tế, cộng đồng, nhà đầu tư, quản lý nhà nước.. Quan điểm của quản trị vận hành là hãy làm tốt những gì đang có trong tay và làm cho nó gia tăng giá trị.
Một bệnh viện được đầu tư ban đầu tốt nhưng vận hành không hiệu quả thì cũng không phát triển bền vững được.
Ngược lại, một bệnh viện không có nguồn lực đầu tư ban đầu tốt nhưng vận hành hiệu quả hơn, tích lũy tài sản và bồi tụ nguồn lực con người tốt hơn vẫn có thể phát triển bền vững hơn.
Trong quản trị vận hành người ta chia ra 2 loại nguồn lực:
- Operand resources
- và Operant resources
Operand resources tạm dịch là nguồn lực bị động như là cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiền...
Operant resources tạm dịch là nguồn lực chủ động như là kỹ năng, tri thức, năng lực của con người…
Trong quản lý bệnh viện chúng ta thường tranh luận nhau loại nguồn lực nào có trước Operand hay Operant kiểu như “con gà với quả trứng cái gì là có trước” – “không có tiền thì sao có tri thức, không có tri thức thì làm sao có tiền”, cái vòng luẩn quẩn không lối thoát và không biết thoát bằng cách nào?
Quan điểm của quản lý vận hành là BỒI TỤ từ từ Operant resources khi Operand resources ít ỏi. Đó là một quá trình không thể ngủ một đêm thức dậy là có được.
Thời gian qua, có dịp tiếp xúc nhiều bv ở VN, công – tư đều có, tôi nhận thấy những bệnh viện thành công là bệnh viện mà ở đó nhà quản trị TIN RẰNG tập trung bồi tụ Operant resources trước cho dù trong túi họ ban đầu có nhiều tiền hay ít tiền.
Để giúp các nhà quản lý có thể “kiến tha lâu đầy tổ”, “gắp từng món khi chưa có điều kiện gắp hết” tri thức quản trị vận hành bồi tụ cho Operant resources của bệnh viện mình, tôi hệ thống hóa và liệt kê ra đây một bàn buffet mà quý vị có thể dùng món nào trước cũng được.
>>> 1. Chuẩn hóa giao tiếp cho nhân viên y tế (standardized medical professional communication) và trí thông minh cảm xúc (Emotional Intelligence).
Khác với giao tiếp trong môi trường dịch vụ khác. Giao tiếp trong môi trường y tế là giao tiếp theo cấu trúc chuẩn, vì nhân viên y tế không có thời gian tâm tình, vì nó liên quan đến an toàn người bệnh.
Giao tiếp với bệnh nhân, giao tiếp giữa nhân viên y tế với nhau (trong công việc) cần được chuẩn hóa và thực hành theo chuẩn, đó là sự chuyên nghiệp. Tôi nghĩ 80% giao tiếp thường ngày của nhân viên y tế tập trung vào khoảng 3-4 cấu trúc giao tiếp chuẩn.
Trí thông minh cảm xúc cần được trang bị để người nhân viên y tế trước hết là kiểm soát được stress của chính mình và nhanh chóng nhận diện được những tình huống cảm xúc tiêu cực kích động của bệnh nhân và có cách xử lý theo chuẩn mực đã được huấn luyện trước. Xử lý tình huống cũng phải được chuẩn hóa. 90% các tình huống kích động trong bệnh viện có thể chuẩn hóa thành 10-15 cấu trúc xử lý và huấn luyện trước cho các nhân viên y tế ở tuyến đầu (frontline staff).
Nghe có vẻ như robot đang làm việc, nhưng tôi nghĩ đó là con đường tốt hơn cho môi trường y tế chuyên nghiệp.
>>> 2. Xây dựng quy trình trong công việc (process management) và quản trị lâm sàng (clinical management): quy trình công việc liên quan đến y tế, và không liên quan đến y tế. Thiết kế và chuẩn hóa các quy trình dịch vụ và các quy trình chuyên môn
Một tổ chức là sự phối hợp bởi nhiều con người với nhiều gốc độ chuyên môn, hiểu biết, nhiều sự khác biệt về cách nghĩ, cách làm.
Những gì bệnh nhân nhận được là kết quả một quá trình tương tác, phối hợp bên trong hệ thống chúng ta. Nếu ai cũng tự nghĩ ra 1 cách để mình làm, thì chắc chắn kết quả tác động lên bệnh nhân là một sự bất loạn. Đó là sự sai lệch về chất lượng mà ta không mong muốn.
Để ngăn chặn sai biệt liên quan đến con người, không cách nào khác là chuẩn hóa các quy trình làm việc. Mà ở đó vị trí của ai phải biết mình làm gì và phối hợp với ai để làm gì, đầu ra công việc của người này, là đầu vào công việc của người khác.
Hệ thống các quy trình làm việc hiệu quả được chuẩn hóa là một tài sản trí thức về quản lý và chuyên môn của một bệnh viện. Nó cần được xây dựng, hệ thống và kế thừa.
Các tập đoàn đầu tư y tế. Họ bỏ vốn vào một bệnh viện èo uột, cấu trúc lại nó, chuẩn hóa các quy trình hoạt động, truyền thông thương hiệu, cải thiện hiểu quả tài chính...và bán nó đi - đó là một cái nghề kiếm tiền. Tài sản lớn nhất của các tập đoàn đầu tư y tế này là tài sản tri thức quản lý.
>>> 3. Triển khai 5S tại các khoa trọng yếu: cấp cứu, ICU, dược, xét nghiệm, phòng mổ.
5S là nền tảng năng suất chất lượng của Nhật Bản. Người Nhật không cường điệu về 5 chữ S thoạt nghe qua rất đơn giản này. Nhưng mà không dể làm được.
Sai sót trong y khoa, nguyên nhân hàng đầu là do sự mất tập trung của nhân viên y tế. Một một trường làm việc căng thẳng rất dễ làm chúng ta mất tập trung. Phàm là con người, không phải 1 cái máy, ai cũng có thể bị mất tập trung, và sai sót có thể xảy ra trong trạng thái vô thức của ta.
Ngăn chặn sai sót do mất tập trung là một công việc đòi hỏi nhiều nổ lực vì nó liên quan đến thói quen xấu của con người. Nhưng thói quen xấu của một người có thể dẫn đến gây hại cho tập thể. Do đó, không phải như ở nhà, ai muốn làm gì thì làm tự chịu hậu quả. Trong một môi trường mà nhiều người làm việc chung, cần xây dựng một thói quen và các chuẩn mực chung để tránh nhầm lẫn, sai sót.
5S là hình trình xây dựng những thói quen đúng cho 1 NHÓM người làm việc chung. Và từ đó ngăn chặn được sai sót do sự mất tập trung của một ai đó trong nhóm gây ra.
Những khu vực thường xảy ra sai sót do mất tập trung là những nơi cần ưu tiên triển khai 5S.
>>> 4. Quản lý nguy cơ - risk management (cho người bệnh và nhân viên y tế).
Xây dựng hệ thống phát hiện, ngăn ngừa rủi ro, tạo dựng văn hóa an toàn cho nhân viên và bệnh nhân.
Nguy cơ (risk), mối nguy (hazard), và sự bất định (uncertainty) là những thứ xảy ra mà ta không lường trước được trong quá trình xây dựng những quy trình công việc, hay những hướng dẫn kỹ thuật, thủ thuật, thao tác...
Mội hệ thống làm việc tạo ra những mối nguy, sự bất định khác nhau và dẫn đến sai lỗi liên tục không kiểm soát được trong quá trình làm việc. Sai lỗi khủng khiếp có thể xảy ra chỉ vì nhập sai 1 vài chữ số..
Một hệ thống làm việc mà đợi sai lỗi xảy ra rồi mới đi giải quyết, là một hệ thống phá sản, vì chi phí sửa lỗi cao gấp nhiều lần chi phí tạo ra hoạt động. Nói nôm na, làm ra tiền không đủ để đền.
Thị trường hóa dịch vụ y tế có thể giúp ngành y tăng thêm thu nhập, nhưng đồng thời kiện cáo sẽ gia tăng. Và để bảo vệ uy tín thương hiệu, buộc lòng bv phải chi ngày càng nhiều hơn để đền bù cho sai sót.
Xây dựng một hệ thống làm việc có khả năng phát hiện sớm những mối nguy, tìm cách ngăn chặn, cảnh báo để giảm thiểu khả năng xảy ra sai lỗi là một nhiệm vụ sống còn nếu muốn tồn tại.
>>> 5. Truyền thông cho bệnh viện.
Truyền thông ra bên ngoài, và truyền thông nội bộ.
Truyền thông các giá trị mà ta tạo ra cho xã hội ra bên ngoài và cho cả nhân viên trong bệnh viện.
Xin lưu ý là truyền thông GIÁ TRỊ.
Cơ chế truyền thông giá trị như cơ chế nuôi dưỡng sức đề kháng trong cơ thể con người. Khi cộng đồng có niềm tin và sự yêu mến, lỡ ta có một vài sai sót sự cố thì đám động sẽ tự dập tắt nó chứ không thổi bùng nó.
Các giá trị về sức khỏe, hạnh phúc, sự chăm lo, tận tâm, tận tụy, hy sinh …mỗi ngày một ít đi vào ký ức của con người và hình thành niềm tin.
Hãy kể về những câu chuyên có thật, những việc chúng ta đang làm, dù nhỏ nhất, những nỗ lực để cho cộng đồng được tốt hơn.
Storytelling là một kỹ năng cần được huấn luyện cho đội truyền thông của bệnh viện.
Hãy cân nhắc về truyền thông những ca bệnh khó, đó là lời khuyên chân thành của tôi. Đứng ở gốc độ chuyên môn, chúng ta sẽ rất tự hào và muốn cho cả thế giới này biết rằng ta đã đạt được những thành tựu như thế nào. Nhưng đó là con dao hai lưỡi, nó đồng thời cũng gieo rắc sự kỳ vọng rất lớn của xã hội với bệnh viện của quý vị. Kỳ vọng càng cao thì thất vọng cũng càng nhiều khi nó không được đáp ứng. Nói mình giỏi nhưng không tạo ra kỳ vọng thái quá là cả một nghệ thuật.
Truyền thông nội bộ, nhân viên y tế cũng cần có một niềm tin để làm việc, họ cũng muốn tự hào về tổ chức của mình, họ cũng cần được tự hào vì những đóng góp vào quá trình tạo ra giá trị của tổ chức. Làm truyền thông nội bộ tốt thì những xung đột sẽ giảm đi, mọi người sẽ đồng thuận hướng về mục tiêu chung hơn.
>>> 6. Quản lý Bảo trì trang thiết bị y tế
Trang thiết bị y tế không tin cậy (reliability) là một tai họa. Trong bảo trì có 2 mảng: kỹ thuật bảo trì và quản lý bảo trì. Kỹ thuật bảo trì thì phải có 1 trung tâm bảo trì chuyên nghiệp để làm. Còn quản lý bảo trì là việc của bệnh viện. Quan quan sát với hơn 10 bệnh viện lớn nhỏ. Hầu hết chúng ta đang bảo trì sự cố (breakout maintenance) việc này quá nguy hiểm và gây ra rất nhiều tổn thất. Các phương pháp quản lý bảo trì hiện đại như Autonomous maintenance, hay predictive maintenance gần như là rất xa lạ với bộ phận trang thiết bị tại bệnh viện.
Một điều nghiêm trọng hơn, khá nhiều bệnh viện hợp tác đặt máy với các đơn vị thiết bị y tế và gần như phó mặc việc bảo trì cho các đơn vị đó. Xin lưu ý, chúng ta không thể đổ thừa tại biến y khoa cho công ty đặt thiết bị được. Và đó đó ta phải kiểm soát hoạt động bảo trì của họ như là một hoạt động chính thức của ta.
>>> 7. Xây dựng các mô hình tối ưu về tồn kho cho dược và vật tư y tế.
Chi phí tồn kho là một chi phí đáng kể trong hoạt động của bệnh viện. Cho dù bv có vay mượn hay mua nợ... tất cả điều được cơ cấu vào chi phí bán. Thiếu hụt vật tư càng nghiêm trọng hơn. Do đó bài toán dự trữ thuốc và vật tư y tế là một dạng mô hình toán tối ưu, đi tìm lượng dự trữ tối ưu sao cho có tối ưu về chi phí. Chúng tôi đã chạy thử vài bộ dữ liệu tại các bệnh viện và thấy các mô hình toán mà chúng tôi xây dựng là có hiệu quả. Giúp các bệnh viện giảm đáng kể chi phí này.
Giảm được chi phí tồn kho, tức là tăng được vốn lưu động, tức là có nhiều tiền hơn để đầu tư việc khác.
>>> 8. Kỹ năng mềm cho các vị trí quản lý (thuyết phục, động viên, làm việc nhóm, lãnh đạo...).
Từ nhỏ đến lớn chúng ta được học rất nhiều về thế giới tự nhiên, nhưng lại thiếu nghiêm trọng việc học về con người, cách con người suy nghĩ, hành vi của con người, hành vi của một nhóm người. Trong khi đó 80% thời gian chúng ta sinh sống và làm việc là sự tương tác giữa người và người (trong công việc, xã hội và cả gia đình). Đó là một nghịch lý của giáo dục VN, mà chúng ta là những thế hệ phải gánh chịu nghịch lý đó.
Albert Einstein từng nói một câu: " Only two things are infinite, the universe and human stupidity, and I'm not sure about the former".
Nghĩa là để hiểu con người suy nghĩ và hành động như thế nào không phải là điều dễ dàng. Do đó, tâm lý học là kiến thức mà những nhà quản lý cần chuẩn bị để bước vào con đường quản lý. Bởi quản lý là làm việc và tìm cách tác động đến con người.
Các khóa học về kỹ năng, trước hết, phải được xây dựng dựa trên nền tảng của Tâm lý học. (xin lưu ý để chọn thầy dạy kỹ năng cho đúng, rất nhiều thầy dạy kỹ năng theo kiểu võ lâm, tiếu lâm, nói nghe rất vui, nhưng không có 1 nền tảng khoa học nào hết, và do đó rất có hại sau khi học. Nó cũng giống như lang băm trong ngành y vậy).
Kiến thức về Tâm lý học được vận dụng và thực hành thuần thục nó trở thành kỹ năng của một người.
>>> 9. Xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng - và 83 tiêu chí của BYT
Y tế là ngành nghề có điều kiện cao. Do đó để đàm bảo chất lượng nó cần có những chuẩn mực cụ thể, những mức sàn cụ thể để buộc tất cả phải vượt qua. Ai rớt xuống sàn thì phải bị loại.
Các tiêu chí của 83 tiêu chí BYT đã rất rõ ràng cụ thể, nó như là một đại diện cho chuẩn mực của một quốc gia. Và tương tự JCI là đại diện cho chuẩn mực ở đẳng cấp quốc tế. Việc này không còn gì để bàn. Việc còn lại là phải thực hiện. Trong cuộc đua này, ai chạy không kịp thì văng ra khỏ đường đua.
>>> 10. Xây dựng và duy trì các dự án Cải tiến chất lượng theo Lean Six Sigma
83 tiêu chí đàm bảo chất lượng của BYT là những thứ tối thiểu phải có nếu muốn tham gia cuộc chơi. Nó như một tấm vé để vào 1 cuộc chơi, chuyện còn lại chơi có được hay không cuối cùng cũng là do khách hàng quyết định. Do đó cải tiến định hướng đến khách hàng là một việc làm cần duy trì liên tục. Cải tiến để giảm lãng phí, giảm chi phí. Cải tiến để ngày càng tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng hơn.
Lean Six Sigma là một hệ thống tư duy, phương pháp, công cụ cho cải tiến quá trình vận hành của một tổ chức hướng cực đại sự thỏa mãn khách hàng với cực tiểu về chi phí. Đây là một sự đột phát mạnh mẻ trong các hệ thống cải tiến chất lượng trên toàn thế giới trong nhiều năm nay. Mà hầu các tập đoàn đa quốc gia đang vận hành nó.
>>> 11. Trải nghiệm bệnh nhân và thiết kế trải nghiệm tich cực cho người bệnh.
Trải nghiệm tích cực của bệnh nhân và người nhà có tác dụng truyền miệng rất cao, mà truyền miệng là rất quan trọng trong việc xây dựng hình ảnh của bệnh viện. Nhưng ngược lại trải nghiệm tiêu cực rất dễ tạo ra những khủng hoảng truyền thông. Tất cả là do cảm xúc gây ra.
Báo chí thường nêu nghịch lý, tại sao khảo sát sự hài lòng với bệnh viện rất cao (trên 93%) nhưng scandal trong y tế do người bệnh tố lại nhiều như vậy. Thật ra, hai cái này không có gì mâu thuẫn. Khi trả lời một bảng khảo sát sự hài lòng là lúc người ta tâm bình khí hòa, ở một tâm trạng ổn định. Nếu suy nghĩ cặn kẽ, ta thấy không có gì để chê trách ngành y, mà ngược lại mang ơn thì nhiều hơn. Nhưng khi cảm xúc bị kích động, hành vi trừng phạt lại nổi lên như một cách hả cơn giận. Việc đó vốn dĩ là bản chất của con người. Không có gì là nghịch lý
Do đó, trong những năm gần đây, dịch vụ y tế lưu ý nhiều đến lĩnh vực thiết kế trải nghiệm (experience design) như là một cách thức để gia tăng những trải nghiệm tích cực và kiểm soát trải nghiệm, hành vi tiêu cực của bệnh nhân và người nhà. Thiết kế trải nghiệm lưu ý nhiều đến những điều kiện tương tác đến cảm xúc của con người, nền tảng của nó là các kết quả nghiên cứu từ tâm lý học.
>>> 12. Xây dựng hoạt động thiện nguyện tại BV một cách chuyên nghiệp.
Bệnh viên là môi trường giữa người và người. Là nơi của tình thương, lòng trắc ẩn. Là nơi của sự tổn thương sâu sắc thân phận của một con người. Giàu - nghèo, sự xung đột của các giai tầng trong xã hội thể hiện rỏ trong môi trường bệnh viện.
Môi trường bệnh viện cần những hoạt động hướng đến sự hỗ trợ cần thiết và kịp thời cho những đối tượng cần giúp đỡ và dễ bị tổn thương, nhất là người nghèo. Ta làm được việc này là ta giúp giảm đi các xung đột về giai cấp.
Chi phí y tế gia tăng không có nghĩa là bỏ rơi người nghèo, mà ta cần tìm những cách khác để hỗ trợ vài tái phân phối phúc lợi xã hội lại cho họ. Giá rẻ để phục vụ luôn người nghèo là cách tự xác bao lâu nay của ngành y mà không thoát ra được. Thông điệp này ngành y cần phải đẩy mạnh truyền thông cho xã hội nếu như không muốn bị xem là yếu tố gây nghèo mà xã hội đang gán cho.
Ngoài những việc mà chính sách nhà nước đang làm để tái phân phối phúc lợi cho người nghèo như cấp bảo hiểm y tế miễn phí ...thì bản thân mỗi bệnh viện cũng cần phải xây dựng các hoạt động cho riêng mình. Tương tự hoạt động hiện nay của doanh nghiệp là CSR (corporate social responsibility) - trách nhiệm xã hội của tổ chức. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra CSR có liên quan đến sự phát triển bền vững của tổ chức đó.
Trong môi trường bệnh viện, CSR được hiểu như những hoạt động chăm lo đến những đối tượng cô thế và khó khăn. Hoạt động này cần được đẩy mạnh song song với việc nâng giá y tế thì khi đó mới xoa dịu được sự hình ảnh "ác ôn" của ngành y.
CSR cũng cần phải chuyên nghiệp, gây quỹ từ thiện, khuyến khích những người có điều kiện chia sẽ những khó khăn của người không có điều kiện cũng cần phải chuyên nghiệp.
>>> Ngoài ra còn một chủ đề thuộc phạm vi của quản trị vận hành nữa là Dự báo, hoạch định và lập lịch trình (forecasting, planning, scheduling), quản lý công suất bệnh viện (Hospital Capacity Management)
Đây là chủ đề phức tạp nhất hiện nay mà tôi đang nghiên cứu, cách tiếp cận chung là phân tích dữ liệu và mô hình toán.
Tuy nhiên, cá nhân tôi chưa tìm được một cách làm phù hợp trong điều kiện các bệnh viện hiện nay, cũng như chưa có điều kiện tiếp cận được nhiều data từ nhiều bệnh viện nên chưa xây dựng được các model cho tốt. Có thể phải xây dựng một đề tài nghiên cứu cho chủ đề này.
Xin hẹn lại dịp khác.
Trân trọng,
ThS. Huỳnh Bảo Tuân
Giảng viên Khoa Quản lý Công Nghiệp - ĐHBK TpHCM
.png "Logo")
(2).jpg)
.jpg)
