5 Phút với Bản đồ chiến lược: Bài 4 - Quản lý rủi ro

Tổ Chức Kiểm Định Chất Lượng Y Tế Úc (ACHS) định nghĩa Rủi Ro là khi chúng ta "thiếu chắc chắn (uncertain) liệu mục tiêu của tổ chức có đạt được hay không".

Một tổ chức y tế có rất nhiều mục tiêu, cho cả tổ chức và cho mỗi bộ phận hoạt động. Theo Hiệp Hội Quản Lý Rủi Ro Y Tế Hoa Kỳ (ASHRM) thì một hệ thống quản lý rủi ro toàn diện (Enterprise Risk Management) sẽ phải tính đến sự bất định (thiếu chắc chắn) trong 8 lĩnh vực:

1. Hoạt Động - v.d. không biết có bao nhiêu dược phẩm trong kho đã hết hạn?

2. Lâm Sàng / An Toàn Người Bệnh - v.d. không biết là liệu BN có bị tiêm nhầm thuốc hay không?

3. Chiến Lược - v.d. không biết là thương hiệu của BV có bị ảnh hưởng do truyền thông tiêu cực hay không ?

4. Tài Chính - v.d. không biết tháng này BV bị xuất toán BHYT cao hay không?

5. Nhân Lực - v.d. không biết các BS giỏi có đang bị BV cạnh tranh "săn đầu người" hay không?

6. Luật Pháp / Chính Sách - v.d. không biết là chính sách xếp hạng BV năm sau sẽ ra sao?

7. Công Nghệ và Kỹ Thuật - v.d. không biết nếu server lưu hồ sơ bệnh án bị virus thì phải làm sao?

8. Tài Sản và Cơ Sở - v.d. không biết nếu cơn bão áp thấp nhiệt đới sắp đến gây hư hỏng BV, thì các ca mổ cấp cứu sẽ chuyển đi đâu?

 

 

 

Do công việc chính của một tổ chức y tế làm việc chăm sóc điều trị lâm sàng, cho nên đây là lĩnh vực rủi ro thường được nhắc đến nhiều nhất.

 

Tình huống rủi ro về lâm sàng xảy ra khi chúng ta thiếu chắc chắn không biết người bệnh có được chăm sóc phù hợp hay không? Liệu họ có thể bị tổn hại do một sự cố mà lẽ ra có thể tránh được hay không?

 

Trong bài viết trước, chúng ta đã biết rằng công việc An Toàn Người Bệnh chính là việc giảm thiểu khả năng tổn hại này. Do đó có thể nói An Toàn Người Bệnh là một phần của Quản Lý Rủi Ro.

 

Hiệp Hội Quản Lý Rủi Ro Y Tế Hoa Kỳ khuyến cáo một hệ thống ERM nên xử lý rủi ro qua 4 bước như sau:

1. Xác định rủi ro (Identification)

2. Phân tích vấn đề (Assessment)

3. Phản ứng xử lý (Response)

4. Đánh giá kết quả (Evaluation)

 

 

Bốn bước này hoàn toàn logic và dễ hiểu. Có nhiều là phương pháp Quản Lý Chất Lượng có thể giúp chúng ta thực hiện 4 bước này: từ ISO (31000), đến Six Sigma (DMAIC) và Lean (PDSA). Tuỳ trường hợp mà dùng.

 

Cái khó là làm sao tích hợp chúng vào công việc quản lý y tế hằng ngày. Chứ không phải chỉ nghĩ đến viêc Quản Lý Rủi Ro khi lên kế hoạch hằng năm, hay sau khi đã xảy ra sự cố nghiêm trọng.

 

 

Trong hình số 3, chúng ta có thể thấy cả 8 lĩnh vực rủi ro và 4 bước quản lý rủi ro mà Hiệp Hội Quản Lý Rủi Ro Y Tế Hoa Kỳ yêu cầu, đều được tích hợp trong Bản Đồ Chiến Lược Y Tế.

 

(Nếu hình bị mờ các bạn có thể download file PDF tại đây nhé https://www.dropbox.com/s/5s5j57if41qp2y7/ERM.pdf?dl=0).

 

Công cụ Bản Đồ Chiến Lược giúp nhân viên nhìn thấy vai trò của mình trong bức tranh tổng thể của tổ chức. Nhờ vậy, mỗi người có thể tham gia vào quản lý rủi ro trong lĩnh vực do mình phụ trách - từ lâm sàng cho đến tài chính hay vật tư.

 

Khoa học quản lý đã chứng minh là một công việc càng phức tạp thì tính bất định của kết quả, và sự rủi ro càng cao.

 

Sự phức tạp của y học, cộng với sự phức tạp của hoạt động y tế, khiến cho các BV ngày nay đã trở thành đỉnh cao của sự phức tạp.

 

Trong môi trường đầy thách thức này, công việc Quản Lý Rủi Ro không chỉ là trách nhiệm của riêng phòng Quản Lý Chất Lượng, hay của Ban Giám Đốc.

 

Trong tiếng Anh có câu thành ngữ: "We are only as strong as our weakest link." (Sức mạnh của chúng ta được tính bằng mắt xích yếu nhất).

 

 

Như sự cố Hoà Bình gần đây cho thấy, chất lượng và danh tiếng của một BV không dựa trên trình độ giải phẫu kỹ thuật cao của bác sĩ giỏi nhất trong BV, mà là kết quả việc xục đường ống nước của một kỹ thuật viên.

 

Với sự tham gia của mỗi nhân viên trong việc xác định rủi ro và thực hiện cải tiến, chúng ta sẽ chiến thắng sự bất định. Tổ chức y tế trở sẽ trở nên an toàn hơn, cho cả bệnh nhân và nhân viên y tế.

 

 

 

Thanh Thao Nguyen Thực tế Quản lý rủi ro có nên là một bộ phận tách biệt hoạt động độc lập và giám sát cho toàn bộ các lĩnh vực (Opt 1) hay là công cụ/nhân lực tích hợp trong các phòng ban luôn (Opt 2) thì sẽ tốt hơn ạ

- Opt 1: Khách quan và chuyên sâu với điều kiện có kiến thực và kĩ năng cả trong QLRR và lĩnh vực liên quan. Nhưng cũng dễ vấp phải tâm lý bất hợp tác/mẫu thuẫn giữa phòng QLRR và các phòng ban này.

- Opt 2: Chuyên sâu và sát sao với hoạt động nhưng sẽ thiếu đi tính khách quan cần thiết nếu có tâm lý che đậy

Mô hình này ở VN và các nước khác (Úc, Mỹ...) như thế nào ạ?

 

Hoa Tran Chau Xin phép Anh Dimitry Tran. để mình bày tỏ quan điểm của mình. Với góc độ người làm quản trị rủi ro bệnh viện mình thấy Opt2: là phù hợp với vơi việc quản lý rủi ro. Vì rủi ro là việc quản lý của các bộ phận họ có trách nhiệm làm cho họ an toàn hơn giống như mô hình quản lý chất lượng. Mình nghỉ không có động lực nào để họ che giấu rủi ro của họ chỉ sợ họ không nhìn thấy rủi ro của mình và quá bận bịu bởi cv kiên nhiệm.

 

Lan Vien Phan Em rất ấn tượng chia sẻ của anh Trí đặc biệt trong bài này là đoạn " Trong tiếng Anh có câu thành ngữ: "We are only as strong as our weakest link." (Sức mạnh của chúng ta được tính bằng mắt xích yếu nhất).

 

Như sự cố Hoà Bình gần đây cho thấy, chất lượng và danh tiếng của một BV không dựa trên trình độ giải phẫu kỹ thuật cao của bác sĩ giỏi nhất trong BV, mà là kết quả việc xục đường ống nước của một kỹ thuật viên.

 

Với sự tham gia của mỗi nhân viên trong việc xác định rủi ro và thực hiện cải tiến, chúng ta sẽ chiến thắng sự bất định. Tổ chức y tế trở sẽ trở nên an toàn hơn, cho cả bệnh nhân và nhân viên y tế." Dịch vụ y tế quả thật rất đặc biệt, đặc biệt vì nó có quá nhiều bất định mà ngay cả những người dù có kiến thức rộng đến đâu, kinh nghiệm dày dạn đến đâu vẫn có thể vướng vào. Chính vì vậy, nó thực sự rất gian nan. Mọi nỗ lực, cố gắng của anh chị em mình có thể biến mất như một lâu đài sau cơn bão truyền thông, đúng - sai chưa biết, nhưng hậu quả để lại là rất lớn: tổn thương vật chất có thể lớn nhưng không tày những sang chấn về mặt tinh thần, niềm tin, nhiệt huyết. Tổ chức nhỏ, tổn thất nhỏ, tổ chức to, tổn thất càng khủng khiếp hơn. Chính vì vậy, mỗi tổ chức cần nắm trong tay " Bản đồ chiến lược", là kim chỉ nam cho hoạt động của tổ chức để có những bước tiến lâu dài, bền vững và hạn chế tối đa những bất định. Đồng thời mỗi cá nhân trong tổ chức cũng cần thấu hiểu rằng, mình - dù ở bất kỳ cương vị nào đề là những mắc xích theo chốt để bảo vệ thành quả, chất lượng của tổ chức

 

Dimitry Tran Cám ơn phản hồi Lan Viên. Trí nghĩ văn hoá tổ chức sẽ quyết định chúng ta làm được việc này hay không?

 

Khi xem các truyền thông nội bộ và truyền thông đại chúng của BV, lúc nào hình ảnh cũng là các vị bác sĩ trưởng khoa, lâu lâu sẽ có hình điều dưỡng. Nếu chúng ta nói mọi người trong BV đều quan trọng trong việc chăm sóc BN, thì khi khen thưởng thi đua chúng ta cũng cần vinh danh tất cả các vị trí, từ lao công, hộ lý. bảo vệ đến điều dưỗng và bác sĩ. Không nên chỉ đề cao "dân lâm sàng". 

 

Ở BV North Shore Private mà nhiều bạn đi du học theo chương trình Học Mãi của ĐH Y Hà Nội và ĐH Y Sydney có ghé thăm, anh giám đốc biết tên và hoàn cảnh của từng nhân viên - từ bảo vệ đến trưởng khoa. Anh chào hỏi và nói chuyện thân thiện với mọi nhân viên như nhau, không phân biệt vị trí. Anh không chỉ ăn trưa với bác sĩ chính và điều dưỡng trưởng, mà còn đi uống cà phê với anh bảo vệ đón bệnh nhân ở cổng. 

 

Đây là vì sao Văn Hoá Tôn Trọng (yếu tố 25 trên bản đồ) là một phần của nền tảng tổ chức. Chưa có văn hoá tôn trọng thì khó mà quản lý rủi ro. 

 

Có nhiều tổ chức, thuê tư vấn đắt tiền đến giúp thiết lập hệ thống quản lý rủi ro toàn diện ERM. Nhưng khi tập huấn và hội thảo thực thi thì trong phòng họp đa số là bác sĩ, có một hai điều dưỡng, và không có đại diện nào của hộ lý, lao công hay bảo vệ. Do vậy mà hệ thống ERM đắt tiền chỉ hiệu quả sơ sơ bề mặt thôi. Sau một đời giám đốc thì đâu lại vào đấy.

 

Lan Vien Phan Cám ơn anh Trí đã đề cập đến văn hóa tôn trọng, em cũng nghĩ đây là một trong những vấn đề then chốt. Văn hóa tôn trọng này cần được bắt đầu từ lãnh đạo và nó cần thể hiện liên tục, đồng đều trong mọi lĩnh vực từ việc điều trị, chăm sóc bệnh nhận, tư vấn ra viện, của mọi đối tượng từ lãnh đạo đến nhân viên ở mọi vị trí, và sự tôn trọng ở đây cần kèm thêm sự thấu hiểu thực sự của các bên chứ ko phải vì vị nể, bằng mặt không bằng lòng... Em đang trăn trở rằng với văn hóa của người Việt mình từ xưa giờ, người trên kẻ dưới, nếu hòa đồng, hòa nhập quá, cá mè một lứa liệu có khó khăn cho việc quản lý ko? Làm sao để dung hòa được những điều này?

 

Linh Phan Linh rất thích mảng kiến thức này:

"Theo Hiệp Hội Quản Lý Rủi Ro Y Tế Hoa Kỳ (ASHRM) thì một hệ thống quản lý rủi ro toàn diện (Enterprise Risk Management) sẽ phải tính đến sự bất định (thiếu chắc chắn) trong 8 lĩnh vực:

 

1. Hoạt Động - v.d. không biết có bao nhiêu dược phẩm trong kho đã hết hạn?

2. Lâm Sàng / An Toàn Người Bệnh - v.d. không biết là liệu BN có bị tiêm nhầm thuốc hay không?

3. Chiến Lược - v.d. không biết là thương hiệu của BV có bị ảnh hưởng do truyền thông tiêu cực hay không ?

4. Tài Chính - v.d. không biết tháng này BV bị xuất toán BHYT cao hay không?

5. Nhân Lực - v.d. không biết các BS giỏi có đang bị BV cạnh tranh "săn đầu người" hay không?

6. Luật Pháp / Chính Sách - v.d. không biết là chính sách xếp hạng BV năm sau sẽ ra sao?

7. Công Nghệ và Kỹ Thuật - v.d. không biết nếu server lưu hồ sơ bệnh án bị virus thì phải làm sao?

8. Tài Sản và Cơ Sở - v.d. không biết nếu cơn bão áp thấp nhiệt đới sắp đến gây hư hỏng BV, thì các ca mổ cấp cứu sẽ chuyển đi đâu?"

 

Lý do: thực tiễn của Việt Nam và nhiều nước trên thế giới chỉ tập trung vào Sự cố - rủi ro y khoa. Trong khi đó 7 lĩnh vực còn lại nếu không ổn thì sẽ gián tiếp hoặc trực tiếp gây ra sự cố y khoa lại không được quan tâm, xoáy sâu nhiều. Anh Dimitry Tran xem có cách nào xoáy sâu hơn cho Anh Em quan tâm không !? 

 

Chính vì lý do này mà Linh rất quan tâm Bản đồ chiến lược, Linh thấy mình sẽ đi theo kiểu tiếp cận khác, bắt Anh Em quan tâm đến các rủi ro đó một cách nhẹ nhàng hơn. Làm trước rồi sau một thời gian quay ngược lại mình chứng mình tổ chức đã làm RM cho các lĩnh vực này !!!

 

Dimitry Tran "Lý do: thực tiễn của Việt Nam và nhiều nước trên thế giới chỉ tập trung vào Sự cố - rủi ro y khoa. "

 

Đây là một ý rất quan trọng đó Linh. Hầu hết các chuẩn chất lượng do JCI (Mỹ) và ACHS (Úc) đề ra đều hướng về yếu tố rủi ro số 2 này - Sự cố và rủi ro y khoa, mà ít hoặc gần như không đề cập về 7 yếu tố còn lại. 

 

Do vậy nếu chỉ áp dụng các bộ tiêu chí này thì sẽ không đủ để cải tiến toàn dịện hoạt động BV, và đạt được mục tiêu động viên NVYT, hài lòng BN và bền vững tài chính.